Все записи

Аскар Смагулов: «Accidental СЕО»

Аскар Смагулов: «Accidental СЕО»

Аскар Смагулов, СЕО АО «Altyn Bank» – один из немногих примеров интровертов, который волею судеб превратился в экстраверта. «Чем выше должность, тем больше социальных навыков нужно развивать», - говорит он в эксклюзивном интервью проекту HiPO Talks. Кроме того, один из первых выпускников программы «Болашак» рассказал о том, как простой парень из региона смог стать менеджером, которому доверили крупную покупку дочки HSBC в Казахстане, инвестиционный бизнес «Халык Банка» и возможность применить свой разносторонний опыт на плацдарме Altyn Bank.

- Аскар, расскажите о своем опыте карьерного роста. Вы были в кадровом резерве «Халык Банка», хотелось бы узнать, как реально работает эта программа?

- Руководство постоянно давало мне понять, что у них есть на меня определенные карьерные перспективы. Мало того, что они говорили мне об этом, через мою работу и через разные возможности, которые мне предоставляли - демонстрировали это на деле.

Я вырос и родился в Экибастузе, в небольшом провинциальном городе в Павлодарской области. Закончил там школу и приехал в Алмату, чтобы поступить в КазГУ. Как выбор профессии, так и все последующее, я не могу назвать иначе как чередой случайностей. В то время, а это 1992 год, я выбрал социально-ожидаемую профессию экономиста. Хотя, что подростки в 17 лет могут знать об этой профессии?

Тем не менее я достаточно хорошо отучился и в 1995 году, когда появилась программа «Болашак», загорелся идеей поучиться за рубежом и получить специализированные знания.

В 1995 году попытка поступить по программе «Болашак» оказалась неудачной, но на следующий год я уже прошел на преMBA программу в университет Колорадо, Боулдер.

В этой школе под каждого соискателя создается своя собственная программа, там я готовился к GMAT и брал бизнес-предметы. Это позволило мне затем поступить в топ-25 школ по бизнесу, в Simon Business School, University of Rochester.

Все мои однокурсники были уже умудренные опытом менеджеры. Там мне было интересно улучшить знания в бухгалтерском учете, поэтому я решил для себя, что сделаю все, чтобы в будущем не переживать за эту часть знаний. Где-то из спортивной злости, где-то на морально-волевых, заставил себя изучить эту сферу и поскольку я много времени в это инвестировал, то решил, что стану аудитором.

Когда вернулся в Казахстан, начал проходить собеседования и меня уже практически взяли в одну из аудиторских компаний из большой четверки, когда мои друзья порекомендовали меня попробовать устроиться в голландский банк ABN AMRO Bank Kazakhstan. Лучше быть стройным тунеядцем, чем горбатым стахановцем. Работа аудитора предполагала очень много поездок, и я подумал: «зачем?», если можно интересно работать «сидя на месте».

Может это не совсем мотивационная вещь, но это решение было продиктовано таким прагматичным подходом.

После того, как я успешно прошел собеседование в банке, через месяц мне сказали: «Ты будешь relationship manager». «Замечательно, еще ничего не сделав, такой рост в карьере… с учетом того, что я шел в бухгалтерию», - подумал я. (смеётся – прим.автора).

По программе ротации меня «пустили по всему банку», и я попал в казначейство. В тот момент руководитель казначейства предложил мне в нем остаться. Это уже была третья смена моей профессии за 2 месяца работы в ABN AMRO Bank, поэтому я спокойно отнесся к такому ходу событий.

Так я стал трейдером: торговал на валютной бирже, еще в те времена, когда мы все ездили в офис биржи, с огромными сотовыми телефонами… этот телефон в то время стоил больше чем квартира, где я жил. То есть, все атрибуты интересные для молодого человека – были. Понятно, всем это очень нравилось, мне вдвойне – потому что я никогда не думал, что буду вообще этим заниматься.

Через некоторое время мне предложили работать с корпоративными клиентами.

Почему я выбрал финансы? Потому что я думал, что хорошо разбираюсь в цифрах, но не в людях и в общении с ними. То есть, мне всегда казалось, что у меня в этом нет большого таланта. Но я решил попробовать, мне стало интересно. Ведь чтобы быть советником клиентов, нужно развивать свои знания в психологии, знать, чем сегодня живет твой клиент. Понятно, нельзя вот так просто позвонить ему в 8.30 утра и сказать: «Купите у меня доллары» - это так не работает. Нужно поговорить, спросить как дела, рассказать анекдот. Кстати, мой коллега умудрялся рассказывать один и тот же анекдот 10-15 клиентам, и при этом каждый раз смеяться над ним больше них.

То есть, такая работа требует много социальных навыков. Нужно понимать, какое настроение у клиента. Если он расположен и ему нужна твоя услуга, то в какой-то момент вы можете перейти к делам, и наконец сделать то, ради чего и вы, и он получаете заработную плату.

Через некоторое время я стал главным дилером и директором казначейства ABN AMRO Bank Kazakhstan. Потом большая группа моих коллег ушла в» Халык Банк», и они предложили мне присоединиться.

- Наверное, нелегкий был выбор?

- Как у человека, работавшего в международной компании у меня были свои фобии относительно того, как работают в местном банковском бизнесе. И у меня были большие опасения по качеству людей, ведь нам в иностранной компании прививали мысль, что здесь собраны лучшие кадры, «самые сливки» в хорошем смысле и на 99,9 процентов это было так.

Хотел бы немного пояснить, люди в казначействе - это очень узкий круг специалистов, которые друга друга знают в лицо и общаются на протяжении долгого времени. Сообщество трейдеров состоит из 50-60 человек и все они практически не уходят из этой профессии. Работая в казначействе, ты можешь уйти либо в казначейство другого банка либо в corporate treasure. Возможностей для роста немного.

Поэтому, когда в 2005 году я пришел в «Халык Банк», то фактически знал всех ключевых людей. Но я был приятно удивлен качеством персонала в целом по организации.

Я понял, что в «Халыке» люди как минимум не хуже, а где-то и лучше, чем в иностранных банках, потому что они вынуждены справляться с гораздо большей нагрузкой, в том числе транзакционной, регуляторной и т.д.

В «Халык Банке», в казначействе мы строили очень большой бизнес (не будем говорить про цифры), могу сказать, что в 2005 году с этими же клиентами, с этими же технологиями мы заработали Х количество денег, но буквально через полгода, просто немного перестроив организационную структуру, по факту мы заработали в 10 раз больше. Нужно было просто выпустить определенный предпринимательский дух команды, чтобы реализовать это и это было для меня большим откровением.

В любой организации хорошо, когда есть возможность экспериментировать и идти в новые направления. К примеру, сегодня «Халык Банк» - один из крупнейших операторов на рынке наличной валюты, и это одно из достижений, которое мы заложили еще в 2005 году.

Мы считали, что этот бизнес наличности будет существовать еще долго, у банка есть все возможности, чтобы быть самым крупным в этой нише. У него есть большой баланс, который позволяет… ну в то время скажем, купить 100 млн.долларов за рубежом, через 2 дня получить их, развести по филиалам, продать их, то есть, всегда держать в наличности 100-200 млн.долларов, что по тем временам было огромной суммой, и у «Халыка» был именно тот случай, когда размер имеет значение.

В данном случае размер «Халыка» был тем важным ингредиентом для того, чтобы бизнес наличности для банка стал очень интересным. Плюс была команда, которая хорошо знала своих клиентов. К примеру, 9 из 10 крупных обменных пунктов – это клиенты Народного Банка. Плюс у «Халыка» есть своя компания по инкассации, то есть у банка под ценовым контролем была цепочка всех переменных, начиная от покупки валюты в Германии, до завоза их в отделения. Это один из примеров, когда при определенной комбинации удачи, команды, идеи, поддержки, смелости – этот бизнес стал очень большим.

В 2007 году мне отдали кроме казначейства и другие подразделения, в частности: дочернюю компанию Halyk Finance, инвестиционный бизнес Банка. В то время Halyk Finance был компанией, которая ориентировалась на управление своим портфелем и управлением деньгами небольшого круга клиентов. Мы решили построить полноценный инвестиционный Банк и сразу поставили цель – стать лучшими в этом сегменте.

Для этого нужны были такие обязательные элементы, как исследования, андеррайтинг, управление активами и собственный портфель, чтобы компания не только говорила об инвестиционных идеях, а потихоньку могла их сама имплементировать.

Потом наступил кризис, были 2008-2009 год, и мои руководители предложили мне: «Не хочешь ли ты взять под себя операционный блок?». Невозможно даже сравнить остальные бизнесы с операционным блоком. Это что-то совершенно другое. Я попросил себе курс молодого бойца – съездить на тренинг «6 сигма», чтобы понять «как в промышленных масштабах заниматься бизнес-процессами».

У меня уже было понимание того, что из себя представляют в масштабах «Халыка» операционные транзакции и процессы. Буквально через несколько месяцев мне передали также блок IT. И я уже не сомневался в том, чтобы заниматься также этим направлением. Поскольку я уже понимал – организация демонстрирует: «если у тебя есть потенциал, пожалуйста, пробуй новые направления», главное, чтобы хватило здоровья (смеется-прим.автора).

В этом плане я очень благодарен всей команде банка, которая дала мне такой шанс. Потому что, если бы я остался в инвестиционном банкинге, наверное, моя карьера была бы совсем другой.

Курируя операционный блок и IT, я узнал очень много интересного. К примеру, в операционном бизнесе очень важны персональные отношения с людьми, важно инвестировать свое время в них. В IT другая история. Во многих организациях к ним относятся как к «мебели» - вы мне нужны, чтобы «написать код, чтобы поиск работал быстрее, просто сделайте это быстро и не спрашивайте зачем это нужно, и без права на ошибку». И понятно, что не полюбив их и не поняв, чем они живут, мне было бы трудно с ними работать. Вот этот опыт общения привел к тому, что когда «Халык Банк» решил покупать дочку HSBC в Казахстане, я был в команде, которая занималась покупкой. И в момент перехода, мне сказали: «Давай ты будешь «транзакционным директором», ведь есть определенные социальные роли, которые необходимы в проекте. Потом, когда мы закончили процесс покупки, фактически сказали: «Ну раз ты руководил процессом покупки, и если ты хочешь проверить, что будет с этой компанией дальше – пожалуйста, можешь ее возглавить». Я, конечно, несколько утрирую, все было гораздо сложнее, но ход мыслей был такой.

Такая вот череда случайностей, привела к тому, что я сейчас являюсь главой Altyn Bank, такой вот «Accidental CEO» - случайный СЕО (смеется – прим.автора).

Аскар Смагулов: «Accidental СЕО»

- Вы считаете, что лидерство – это вопрос работы системы, или все-таки это больше личностное качество, которое реализуется вне того, есть система роста или нет?

- Попробую ответить на этот вопрос так: специфика нашей работы откладывает на нас отпечаток. Когда я работал трейдером, там использовалась одна метрика оценки твоей эффективности – только финансовая.

Она, конечно, однобокая и в какой-то момент времени я этой метрикой злоупотреблял в плане того, что мне казалось - нет ничего важнее, чем размер твоего бонуса или сколько ты заработал. У людей, которые работают на финансовых рынках – одна понятная цель. И каждый год у тебя новый план, новый бюджет и сколько бы ты не заработал в прошлом году, 1 января – счетчик обнуляется, нужно бежать, нужно снова работать. Чтобы не сложилось впечатление, что это легкая работа скажу, что в 9 из 10 случаев клиенты говорят тебе НЕТ и человек, работающий на финансовых рынках должен привыкнуть к тому, что он может потерять деньги. И ты все время живешь в ожидании этого одного «Да» из 10, 20, 100 сделок, которые ты сможешь сделать. И конечно, должно быть желание помочь клиенту.

Если суммировать, есть 3 основных правила трейдера:

  • PNL comes first
  • You will be rejected
  • Understand your clients

Вот эти ингредиенты успеха мне очень пригодились во время работы в различных ипостасях. Мы не должны забывать, что мы все работаем в компаниях для того, чтобы помочь им зарабатывать. Ваши руководители, ваши акционеры ждут от подразделения, от банка или отдельного какого-то человека, что мы принесем доходы.

Чем больше каждый сотрудник фокусируется на идеях как улучшить бизнес, не боится ошибиться и усердно пытается, думаю, есть система в организации или нет, такой человек вырастет в любой организации.

- У вас в этом году был интересный опыт по покупке Altyn Bank, расскажите, немного об этом процессе с точки зрения работы с персоналом. Все-таки у банков разные корпоративные культурные ценности и разная история.

- Да, над культурными сложностями по прошествии года уже можно смеяться и улыбаться (смеется – прим.автора). Понятно, что ни сторона, которая продавала, ни сторона, которая покупала не могла довести всю полную информацию до своих сотрудников. Коммуникации были ограниченными и понятно, что эти белые пятна люди заполняют слухами и своими фобиями. Они были и на стороне сотрудников «Халыка», и на стороне сотрудников дочки HSBC.

К примеру, в HSBC Bank Kazakhstan ходили слухи: «Ну все, теперь мы все будем разговаривать только на казахском языке, нельзя будет ездить в лифте вместе с руководством, плюс все наши места займут люди из Халык Банка». Конечно, в то время у всех были опасения насколько мы друг другу подойдем и в этом вопросе проявилась мудрость руководителей со стороны Народного Банка – раз мы покупаем готовый бизнес со своими клиентами, своими сотрудниками, своей культурой и, если при этом будем вести себя как «слон в посудной лавке», то зачем мы вообще покупаем организацию, если затем хотим превратим ее «в себя»? Поэтому мы максимально пытались ничего не менять, ничего не ломать через колено.

Здесь очень важно было понять людей, почему они делают так, почему так говорят и решить эту корневую проблему. В рамках стратегии, которую мы прописали с коллегами из Altyn Bank, одна из больших 17 инициатив – это как раз развитие корпоративной культуры. И я уверен, что это очень полезная, хорошая работа.

«То, что вы думаете о себе и то, что о вас думает организация - это две разные вещи»
«То, что вы думаете о себе и то, что о вас думает организация - это две разные вещи»

- Каким вы хотите видеть Altyn Bank и какие кадровые ресурсы вам сейчас необходимы, чтобы реализовать это видение?

- Ограничим сразу периметр и скажем, кем мы точно не будем: мы не будем крупным банком, аналогом «Халык Банка». Мы хотим оставаться небольшим средним банком с 3 составляющими бизнеса: универсальный, корпоративный, розничный.

Начиная от кассира и топ-менеджера все в банке говорят на английском языке и крупным клиентам очень комфортно такое обслуживание - у нас 700 корпоративных клиентов. Это небольшой компактный корпоративный банк, в тоже время очень прибыльный. В рознице – 70 тысяч клиентов, но эта клиентура, которую хотел бы иметь любой розничный банк – это высокоплатежеспособная аудитория, пользующаяся несколькими продуктами.

Мы ставим себе интересные цели по линейке продуктов и по кросс-продажам. Спрос на наши кредитные карточки вырос в 3 раза, у нас одни из самых дешевых потребительских кредитов. Почему? Потому что мы тратим больше времени на анализ клиента и маржу на риск мы закладываем меньше. Половина розничного портфеля – это ипотечные кредиты. Без такого продукта претендовать на то, что ты Банк для состоятельного сегмента неправильно.

Еще одно направление - Private Banking. Ничего нового придумывать не будем. У каждого VIP клиента есть свой менеджер, и мы будем предлагать свои дополнительные услуги на очень ограниченный круг семей в Казахстане. Спрос на финансовых консультантов будет расти, поэтому мы верим в эту идею.

И третье направление – это то, о котором сейчас многие говорят. Я имею ввиду онлайн банкинг, банк 2.0.

Во всех банках дизайны бизнес-процессов ориентированы изначально на оффлайн, на отделения, потом кол-центры, то есть они не приспособлены и не были рождены чисто для онлайн. У нас сейчас большое преимущество по сравнению с крупными игроками, и скоро вы услышите о нашем первом опыте в этом направлении.

Для нас сейчас самое важное – это скорость, мы не хотим терять момент, поэтому в подборе и поиске персонала, который поможет развивать это направление мы пробуем все – внутри команды, с рынка, с «Халык Банка».

Кстати, в этом ключе мы сделали интересное упражнение в банке. Мы провели интервью со всеми сотрудниками, разделив на руководителей на тройки, чтобы мнение одного человека не довлело над финальной оценкой, и пытались понять потенциал каждого сотрудника.

И действительно мы поняли, что какие-то коллеги могут пригодиться в работе над другими направлениями. Мы поговорили с ними, поняли их интересы и дали шанс вырасти. Опыт руководителя хорош в том, что тебе хватает 10 минут чтобы понять - потенциально человек может сделать еще, кроме того, что он делает сейчас или нет.

- Вас однозначно можно назвать HiPO, скажите, какие усилия вы лично прилагали, чтобы получить такой карьерный рост?

- Наверное, важно разделить следующее: то, что вы думаете о себе и то, что о вас думает организация - это две разные вещи. Очень часто я говорю людям: дай шанс себе и организации показать, что ты можешь. Не обижайся, что тебя так быстро не промоутят по должности и не платят тебе так много, как ты считаешь должны. Дай шанс организации узнать твой потенциал. Первому руководителю сложно узнать о тебе, если вы сидите в разных офисах или в разных городах.

- Как вы считаете, что больше влияет на карьерный рост в казахстанских компаниях: social skills или intellectual iq?

- В любой организации требуются универсалы. К примеру, если нужно подготовить аналитическую записку, к сожалению, ее никто кроме тебя, не напишет. И твои социальные навыки тебе мягко говоря не помогут – нужно найти статистику, выстроить линию защиты и линию нападения, защитить свой бизнес-кейс. И это только ты и чистый лист бумаги. А если ты вовлечен в процессы, в которых очень много людей, естественно, нужно уметь четко и быстро донести нужную информацию и свои мысли и без социальных навыков невозможно будет привлечь их на свою сторону. По мере того, как человек прогрессирует по карьерной лестнице, социальные навыки начинают преобладать.

«Финансовые метрики очень быстро забываются, а ощущение от полноты жизни, к счастью, не проходит».
«Финансовые метрики очень быстро забываются, а ощущение от полноты жизни, к счастью, не проходит».

-Как вы подбираете себе команду, какие ценности вам важны?

- На самом деле меня интересует только 1 вещь – это клиентоориентированность. Мы сейчас ищем людей, которые улыбаются, которые готовы помочь клиенту. Конечно есть и базовые ценности, но мы хотим видеть человека, который готов расшибиться в лепешку ради интересов клиента, чтобы он был доволен. Клиентов не интересуют твои процедуры, твои системы, поэтому люди должны пройти «экстра-милю» ради клиента. Мы не хотим переделывать людей, хотим изначально искать правильных.

- Расскажите почему кто-то из хороших специалистов должен рассматривать Алтын банк как место для роста своего профессионализма и карьерного роста?

- У нас задача как в том анекдоте – завоевать мир не привлекая большого внимания (смеется – прим.автора). Если кто-то хочет присоединиться к команде, которая хочет построить лучший Банк в Казахстане – присоединитесь. Мы знаем как это сделать и мы к этому стремимся. Посмотрите Goldman Sachs и JPMorgan, у них разное количество сотрудников, но прибыль сопоставима. Мы построим лучший Банк, а финансовые метрики придут позже. Мы можем быстро принимать решения, видеть ниши, в которых мы можем развиваться. И это хорошие возможности для роста.

- Что вас лично мотивирует и вдохновляет?

- Две вещи.

Во-первых, опыт CEO - для меня новый, мне интересно, что можно сделать с хорошей командой, с поддержкой акционеров, со всеми необходимыми ингредиентами и понять границы возможного. Я пытаюсь применить свой опыт работы в организации, а в этом опыте чего только не было за 11 лет работы в «Халык Банке», на достаточно компактном бизнесе Altyn Bank.

Второе – мне интересно растить людей. Мне очень хочется, чтобы люди смогли стать чем-то бОльшим, чем они думали, что они есть. Конечно очень приятно видеть, как человек растет в профессиональном плане, и когда они приходят домой воодушевленные и рассказывают о своем дне семье, супругам, родителям и детям. Я очень живо себе это представляю и для меня это большое удовлетворение, потому что финансовые метрики – это просто цифры. Но эти цифры очень быстро забываются, а ощущение от полноты жизни во время своей работы, к счастью, не проходит. Оно либо растет либо уменьшается.

В кризис нужно быть терпеливым

- Последний вопрос. Сейчас кризис сильно влияет на рынок труда. Хотелось бы услышать от вас несколько советов как прожить кризис, вы уже прожили 3 кризисных периода. На что сейчас смотреть, что делать?

-Ответ очень простой. Всему Казахстану и всем развивающимся рынкам придется жить при более низких темпах роста. С новейших времен после 1998 года, когда наступила макроэкономическая стабильность, был всего лишь один период 2008-2009 годы, когда экономика Казахстана замедлялась. Но на фоне этого, Китай все еще бурно рос, все еще верили в то, что emerging markets и developed markets могут идти по разным траекториям. То есть, история развивающихся рынков не закончилась и все играла, поэтому все достаточно быстро восстановилось и Казахстан фактически отделался легким испугом. И экономика продолжала расти.

Сейчас каких-либо магических инструментов в распоряжении ни глобальных банков, ни центральных банков, ни в Китае уже нет. История с развивающимися рынками практически подошла к своему концу.

Теперь будут придумывать новые идеи, во что верить. Потому что любая индустрия будь то рынок капиталов, либо обыкновенная локальная экономика мыслят одинаково, потому что люди склонны упрощать.

Все хотят видеть headline или какой-то неоновый знак, под которым можно встать. Здесь помощи от Китая никакой не будет, резервный банк будет повышать ставки. Экономика падает, нужно надувать какой-то пузырь, чтобы люди тратили деньги и, чтобы на бумаге почувствовали себя богаче. А это либо рынок акций, либо рынок недвижимости, а в США последний только-только восстанавливается.

Наверное быстрых темпов роста в Казахстане не будет достаточно долго. Нам нужно привыкнуть как стране, так домохозяйствам жить с реальными темпами роста, где то 3-4 процента, и это конечно не 7-9 процентов как было раньше. И эту разницу почувствуют все. Совет единственный – быть терпеливым, потому что придется чуть больше усилий тратить, чтобы зарабатывать, для того, чтобы найти хорошую идею, и чтобы эта идея выстрелила. Придется где-то затягивать пояса, нет ничего страшного, просто это новые реалии, к которым нужно будет адаптироваться всем. В 2000 году ВВП Казахстана был 20 млрд долларов, а сейчас в 10 раз больше. Ничего страшного точно нет, а вот что касается сравнения, то и на уровне роста экономике в 3-4 процента и государство, и бизнес может продолжать делать то, что планировали, но чуть экономнее и разумнее.

Если вы хотите присоединиться к команде Алтын банка, открытые вакансии можно просмотреть тут: https://hipo.kz/companies/altyn-bank/jobs/

Управляющий директор AsiaCredit Bank Елена Кириленко, о Банке с 25 летней историей, о его ценностях и традициях
Комплаенс-культура
Комплаенс как стиль жизни или зачем нужен день работника комплаенс и финансового мониторинга
Тенгрианский банкинг (Tengrian Banking)
Запустит ли Первое Кредитное Бюро собственный банк и интернет-паспорт для казахстанцев?
Новые очертания FATCA и CRS