Все записи

Глава «Кселл» Арти Отс:  «Как пройти идеальный шторм и почему сотрудникам нужно забрать ответственность за себя и свое развитие у своих менеджеров»?

Особенно важными мы считаем советы Арти каждому HiPO в Казахстане, иначе вы можете стать очередным сотрудником, попавшим под сокращение.

- В последний год в компании было много интенсивных изменений в связи с тем, что у компании новый менеджмент, идет смена акционеров, в целом рынок телекома претерпевает большие изменения. Нам хотелось бы понять, что изменилось в «Кселл»?

- Во-первых, нужно понимать, что мы все вошли в самый крупный экономический кризис в истории независимого Казахстана, во-вторых, наш главный акционер объявил о продаже компании, в третьих, 2014 год у нас был очень турбулентным в менеджменте, включая смену генерального и финансового директоров.

К тому же все это происходит в то время, когда сам рынок телекома в Казахстане находится в самой высокой конкурентной точке своего развития. То есть, мы находимся в условиях, как мы называем «идеального шторма» (смеется –прим.автора).

Все эти внешние факторы на самом деле помогают менеджменту понять, что действительно важно, а что как я называю, является «имитацией деятельности».

То есть, сложности помогают сфокусироваться на важном и для себя мы определили, что нам важны 3 вещи:

  • Мы хотим, чтобы компания была наиболее предпочтительной в долгосрочном выборе наших клиентов
  • Мы хотим получать большую часть прибыли от новых сервисов и продуктов, которые мы будем предлагать
  • Мы хотим построить компанию на устойчивом фундаменте для долгосрочного роста.

Если подумать, то именно эти 3 важные цели актуальны для любой компании.

В нашем случае, мы определили этот фокус и в течение последних 1,5 лет создали систему, в которой виден вклад каждого сотрудника в их достижение. То есть, каждый сотрудник в компании сейчас понимает какой конкретно его вклад, его достижение, ценность его работы.

Кроме того, мы внедрили систему, которая дает обратную связь для менеджмента. То есть, еженедельно мы видим прогресс работы каждого сотрудника. Это дает нам понимание, не только как работает каждый сотрудник, но и как работает весь департамент, что необходимо изменить, какие вопросы встают еженедельно. И вот таким образом мы фактически претворяем в жизнь наше движение к главным целям.

DSC_0787-WWW

В такое турбулентное время нужно просто сфокусироваться и хорошо реализовывать то, что вы определили для себя, как самое важное.

Это очень простой подход, но именно так можно сразу определить, кто является хорошим лидером, а кто просто хочет претендовать быть частью успеха.

И к сожалению, часто в компаниях, которые долгое время наслаждались успехом, людям сложно меняться. К счастью, «Кселл» оказался в сложной ситуации раньше, чем остальные компании на рынке, и это на самом деле сделало нас более подготовленными, у нас нет недостатка в понимании того, что могут потребоваться экстренные меры.

- Вы говорите о том, что фокусируетесь на самом важном, что это означает по отношению к персоналу: сокращения или набор?

-Это означает, что мы не можем управлять компанией так, как мы это делали раньше.

Нам нужны 2 вещи: быть более эффективными в существующем у компании бизнесе и инвестировать в новый бизнес. Мы делаем это одновременно, то есть мы развиваем и инвестируем, а следовательно, увеличиваем свой штат в новых бизнес-направлениях, которые мы развиваем для клиентов. Например, мы работаем над услугами в сфере музыки, финансовых сервисов, видео сервисов. То есть фактически, внутри существующей компании мы строим интернет-компанию. Такой же процесс идет в нашем B2B секторе.

Вторая вещь – мы думаем и стараемся быть более эффективными в уже развитых для нас сферах бизнеса, которые перестают быть привлекательными, но тем не менее они приносят до 80 процентов доходов. То есть, нужен правильный баланс, для того, чтобы не убить то, что работает и приносит доходы, при этом с другой стороны – инвестировать в новые бизнесы, которые станут прибыльными через 2-3 года.

DSC_0774-1-WWW

-А как изменилась численность персонала?

-В 2015 году наш штат немного увеличился. В каких подразделениях росла численность сотрудников? В первую очередь в отделах, которые отвечают за развитие концептов наших собственных Kcell Store. Второе подразделение, где рос штат – это подразделение B2B, а также во всех отделах, связанных с развитием новых бизнесов.

Где мы сократили персонал? В тех подразделениях, которые отвечали за поддержку и обслуживание, поскольку смогли найти пути по оптимизации без урона для качества. Кроме того, мы нашли и сократили дублирующие функции как внутри департаментов, так и между ними, потому что очень часто таким вещам не уделяют внимания в хорошие времена. А когда появляется необходимость, очень многие функции можно централизовать. Такие решения дают нам эффективность, потому что работа, которая по сути является просто «перекладыванием бумажек» не несет никакой ценности ни для кого.

-У вас необычный стиль лидерства, вы часто говорите в своих интервью – не надо смотреть на конкурентов, нужно постоянно улучшать себя для клиентов. Откуда такая философия?

-Я думаю, что многие компании часто забывают о своей основной цели – служении, то есть сервисе. Они думают, что созданы и живут для того, чтобы конкурировать друг с другом. Но если вы спросите потребителя, то никто из них не считает это важным при выборе компании.

Мы как компания не созданы и не живем для того, чтобы соревноваться c другими на рынке, наша единственная задача – это бороться за доверие и лояльность наших клиентов. Это “сервисный менталитет". Я думаю, что этот менталитет очень легко потерять. Подумайте о ресторанах. Никто из них не соревнуется друг с другом, они всегда пытаются стать еще лучше для своих существующих клиентов, сидящих за их столом. И это очень простая философия. Почему это работает для ресторанов и не может работать для других компаний, где работает более 2 тысяч сотрудников?

Философия бизнеса как конкуренция, пришла из спорта. Да, в спорте важно быть лучше, чем твой конкурент, бегущий рядом с тобой. Но изначально менталитет бизнеса – это приносить пользу, служить кому-либо. И именно так я вижу логичную философию, к которой нужно вернуться.

Недавно я купил книгу Джефа Безоса «Everything's store». И мне понравилось, что он написал в самой первой части: «Я очень счастлив быть в позиции, когда я смотрю на то, что делают потребители, а все смотрят на то, что делаю я». Я думаю, это великолепная философия.

Мне кажется, что агрессивный стиль лидерства – это признак персонального страха у человека. Это как у животных, если кто-то ведет себя агрессивно, значит он чего-то боится. Я к счастью, даже в таких сложных условиях, я не чувствую страха чего-либо.

DSC_0771-WWW

- 2014 год был турбулентным, вы приходите как глава компании в 2015 году, у вас были сложные решения, которые вы принимали. Расскажите об этом опыте немного.

-Если говорить о 2015 годе, когда мы проводили оптимизацию, то этот процесс всегда затрагивает людей. И это всегда очень морально сложно сказать: твоя работа не совсем то, что нам сейчас нужно, даже если эта работа заключалась в перекладывании бумажек.

Я персонально верю в то, что это не их вина. Это всегда вина менеджеров в том, что их люди, сотрудники не достигают какого-либо результата или их работа оказывается не нужной. Они держат людей и предлагают им неважную или бесполезную работу.

Вот такие решения, связанные с тем, чтобы сказать об этом, очень сложны для меня. Ведь в принципе, людям, работающим в телекоме, который сейчас сильно меняется, сложно найти подобную работу, которой они занимались раньше. Я это очень хорошо понимаю, но я также хорошо понимаю, что если компания будет неэффективной, это не принесет пользы никому.

У «Кселл» всего 17 лет истории, нужно, чтобы она продолжилась, несмотря на сложные внешние условия, в течение следующих 20-50 лет. Моя задача – позаботиться об этом в то время, в которое я возглавляю и несу ответственность за компанию. И это значит, к сожалению, что необходимо идти на такие непопулярные шаги, чтобы быть успешными в будущем. Когда я работал в Эстонии, то работал в компании, чья история исчислялась сотней лет, и если представить, за все это время, если бы компания не менялась, не оптимизировалась, то как бы она сейчас выглядела? Вряд ли бы она существовала до сих пор.

DSC_0775-WWW

-То, о чем вы говорите, – это не только ответственность компании, но и ответственность самих сотрудников тоже. Теперь каждый должен задавать себе вопрос: каким образом я приношу ценность компании, что я делаю полезного? Хотелось бы получить несколько ваших советов о том, как приносить эту ценность? Назовите 3-5 важных аспектов или навыков, на которых сотрудники должны сконцентрироваться.

-Я думаю, что первая, самая важная вещь для сотрудников – это быть проактивными. Но не в смысле “клише", а в настоящем смысле этого слова. Нужно думать не о том, чтобы выстроить свою позицию, а о том, что реально можно сделать для компании.

Очень часто, когда менеджмент хочет сделать изменения, мы видим сильное сопротивление, и это очень популярно иметь свое мнение по каждому вопросу, и я это поддерживаю. Но до определенного момента, до момента, когда решение принято. До этого момента мы можем обсуждать, дискутировать и т.д. Но как только решение принято, нужно работать. Самая лучшая позиция – иметь “скромный подход", а не “я, я, я".

Это очень сложно - прийти к своей команде и сказать: ребята, мы потеряли половину своей зарплаты в долларах, а сейчас нам нужно работать еще больше. Это сложно сказать, но это вопрос подхода к своей работе. И это не имеет никакого отношения, есть у тебя MBA или нет.

Я думаю, что сотрудники должны сфокусироваться на 2-3 вещах и их реализации, вот, что важно.

В-третьих, во время кризиса я считаю очень важным дисциплину. Если у тебя есть цель, фокус, то нужно отбросить все бессмысленные размышления о том, как устроен мир или каким будет будущее, и просто дисциплинированно исполнять то, что задумано. Прямо сейчас очень важно понимать, что будет в этом квартале, что будет в следующем и четко вести свою линию работы. Дисциплина не связана никак с навыками специалистов, это связано с подходом к работе. В нашей компании очень много квалифицированных людей и даже более чем квалифицированных, но вопрос в том, как используется эта квалификация. Вот мой совет – используйте свою квалификацию наилучшим образом.

-Вы сказали, что многие специалисты, которые уходят на рынок, не могут найти работу по своей квалификации. Предпринимаете ли вы какие-либо меры для того, чтобы этот уход был более мягким?

-Прежде всего, я думаю, что люди могут улучшить свою квалификацию. У всех есть доступ к таким ресурсам как Coursera, например, и к интернету, где есть огромное количество полезных ресурсов. И это также вопрос не только к тем, кто попал под сокращение. Этот вопрос актуален для каждого сотрудника казахстанских компаний. Нужно брать ответственность за свою жизнь, а не отдавать ее в руки твоего менеджера или начальника, иначе ты будешь постоянно в зависимости от них.

DSC_0773-WWW

Я - не идеалист, и это, конечно, подходит не всем, а только тем людям, которым еще нет 50 лет. Они должны брать на себя ответственность за свое развитие. Я очень часто в корпоративном секторе вижу такую сделку между начальником и подчиненным: сотрудник говорит: «я дам тебе свою лояльность, но в ответ жду твоей протекции». И это концепт, который, на мой взгляд, не сильно помогает в нестабильном мире.

Правильный, на мой взгляд, концепт, когда «я беру больше ответственности за самого себя, нет никого другого, кто отвечает за мое развитие, кроме меня, чтобы быть конкурентным на рынке труда». И тогда отношения с твоим менеджером становятся равными, то есть ты не являешься зависимым, и это также делает корпоративную культуру более здоровой.

Потому что тогда сотрудники знают чего стоят, не зависят от мнения своего начальства, и сильный менеджер может жить с этим, и работать с такими людьми. К сожалению, слабый менеджер не может пережить того, что работает с людьми, которые имеют очень высокий уровень самоуважения, уверенными в себе профессионалами. Но это личная проблема этого менеджера. И мне кажется, что у молодых людей нет никаких уважительных причин и оправданий, чтобы работать и вести себя на рынке труда по-другому.

- Мы видим, что компания стала более предпринимательской, а для этого нужно внедрить культуру ошибок, попробовать новые вещи, экспериментировать. Нам интересен опыт ошибок, расскажите о таком примере.

- Есть 2 метода управления компанией. Первый – через постановку правильных целей. Эти цели озвучиваются команде, команда и персонал берут на себя ответственность за их реализацию, естественно, получая свободу в своих действиях, а также понимание рисков.

Второй путь – прямое вертикальное делегирование работы через четкие задания своим сотрудникам, для того, чтобы достичь целей. Но это убивает ответственность сотрудников. Поэтому лучше давать ответственность своим сотрудникам в достижении целей, чем просто делегировать задания.

Это фундамент для того, чтобы в компании рождалась свобода и понимание, что ошибки неизбежны. Понятно, что если ты ошибаешься две недели, это «ок». Если ты ошибаешься полгода, то, скорее всего, что-то идет не так. Но альтернатива ошибок и ответственности – это простое послушание и исполнение того, что говорит босс. И, значит, босс решает, хорошо ты работаешь или нет, прямо как в школе, где у учителя есть верховенство власти оценивать тебя через оценки. Как вы думаете, почему дети в школах начинают делать шпаргалки? Потому что они не берут на себя ответственность за свои знания. Тоже самое происходит и в офисах.

Но если у тебя есть прозрачная система, есть правильный менеджмент, который видит ошибки и сам ошибается, то это лучше, чем выполнять списки заданий. В моем опыте тоже был опыт ошибок, когда в одной компании мы разработали новый ТВ продукт, и были уверены в том, что он нужен рынку. Речь шла о пульте управления для телевизора, и мы были уверены, что пульту управления для переключения каналов не нужны цифры. Мы сделали все юзабилити-тесты, сделали все, что нужно делать стартапам: тесты с потребителями, но, в конце концов, мы потерпели фиаско. Потребителям не понравился пульт без цифр на кнопках. И это произошло даже при наличии аналитики, что потребители вообще-то не пользуются номерами, они просто пользуются переключателем “вперед-назад". И вот этот «сюрприз» нас окатили холодным душем.

Конечно, мы начали защищать продукт, но потом вернули цифры на кнопки. И это научило меня балансу между тем, что ты думаешь является инновациями для клиентов, и моментом, когда нужно сказать: да, это наша проблема, мы это исправим.

- Кстати, о кнопках, Арти. Мы заметили 3 кнопки на вашем столе YES, NO, BULLSHIT. Как часто вы их используете?

DSC_0832-WWW

-Когда мы запустили нашу новую программу управления внутри компании, мой коллега – менеджер этой программы подарил эти кнопки (смеется – прим.автора). Конечно, он подарил их для того, чтобы решения принимались быстрее.

На самом деле мы их не используем во время встреч с менеджментом. Но когда вы видите, что разговор уходит не в ту сторону, их можно использовать для того, чтобы вернуть “топик" к цели встречи. Очень часто я вижу, к сожалению, что во время таких встреч, люди могут начать просто спорить о том, что вообще не имеет значения, и мы забываем о причине встречи. И нужно использовать эти кнопки для того, чтобы прекратить спор и вернуться к теме или конкретному решению.

И еще мне кажется, классно их иметь на столе, чтобы очеловечить офис, потому что многие воспринимают его как какое-то сакральное место.

- Думаю, в каждой крупной компании должны использоваться такие кнопки. И последний вопрос, что для вас ценно как для профессионала?

- Сложный вопрос. Мне важно быть честным, то есть, видеть вещи такими, какие они есть, а не стремиться их приукрашивать. Нам всегда хочется видеть все лучше, чем есть на самом деле.

Когда наступают сложные времена для меня важно не идти на компромиссы в качестве, в отношениях, по отношению к людям. Быть реалистами и всегда иметь ввиду то, почему я здесь, в чем мой вклад, и когда я покину эту компанию, знать для себя ответ – персонально что я сделал, чтобы помочь ей расти в течение следующих 10 лет. Это то, о чем я стараюсь всегда помнить.

Внутренние коммуникации как нервная система компаний
Офис компании Atlas Copco
Ярмарка Вакансий КБТУ 2016
Война за таланты
Stand out from the crowd - Как выделиться из числа соискателей на ярмарке вакансий
Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают