Все записи

HR-директор Жанель Утемуратова об объединении трех банков и новой философии ForteBank

Объединение компаний – это всегда сложный и длительный процесс, поэтому случаи слияния банков всегда привлекают пристальное внимание. Недавно все следили за тем, как объединились три банка: ForteBank, Альянс Банк и Темирбанк. А сегодня мы побеседовали с Директором направления HR, курирующим вопросы управления человеческими ресурсами в ForteBank, Жанель Утемуратовой, и узнали много интересного о внутренней жизни в новом банке, о том, как проходило объединение трех банков, и какие задачи стояли перед HR.

- Жанель, расскажите немного о себе, как пришли в сферу HR? Что помогло вам сменить направление?

- Я окончила институт иностранных языков, и моим первым местом работы был БТА Банк, где я начала свой трудовой путь с должности рядового специалиста в отделе международных отношений. За тринадцать лет активной работы в данном направлении я последовательно прошла путь до Директора департамента, после чего у меня был небольшой перерыв. А следующим шагом был выход в Альянс Банк, а затем и ForteBank, но уже в качестве HR-директора.

Мне всегда интересно начинать что-то новое, и я легко нахожу общий язык с людьми. Даже в отделе международных отношений мне не сиделось на одном месте: я достаточно быстро подхватывала новые идеи и активно участвовала в их реализации.

В тот момент, когда я начала работать в Альянс Банке, в стране и банковской сфере уже случился большой кризис, и я понимала, что мне в отделе международных отношений будет уже не так интересно. Мне хотелось чего-то нового, где я могла бы реализовать свой имеющийся опыт в управлении.

В момент слияния трёх банков направление HR было стратегически важным, поскольку с самого начала необходимо было построить такую организационную структуру и иерархию, которая затем бы использовалась всеми банками при объединении и после него.

- Расскажите о задачах, которые стояли при объединении трёх банков.

- Перед каждым направлением стояли свои задачи – интегрировать базы данных, удержать клиентов, унифицировать процедуры и т.д.

В течение нескольких месяцев возникали технические сложности, связанные с объединением различных ИТ-систем трёх банков, что, конечно, отражалось на наших клиентах. Бывало, что совсем простые транзакции проводились в течение нескольких часов просто ввиду технических проблем.

Три банка, три разные системы управления, стандарты работы, системы отчетности, размеры бизнеса и т.д. А если учитывать, что менеджмент для процесса слияния был привлечен из АТФ Банка, то можно сказать, что в процессе присоединения смешались четыре различных культуры. Бывало, что люди делились между собой по месту предыдущей работы. Было критически важно уделить этому внимание в головном офисе и филиалах: мы начали разговаривать с людьми, говорить о том, что пора перестать оборачиваться назад, вспоминать, кто и откуда пришел, иначе мы ничего не построим. В итоге нам удалось создать новую корпоративную культуру, единую систему ценностей и стандарты качества обслуживания.

И для меня лично это был непростой период. Процесс слияния банков совпал по времени с беременностью и рождением моего первого ребенка. Уже через три месяца после рождения дочери я вернулась на работу. Кроме меня, еще несколько наших сотрудниц оказались в таком же положении. В нашем коллективе с пониманием относились к молодым мамам, которые выходили на работу, имея младенцев. Мы старались создать дополнительные удобства, чтобы наши сотрудницы могли совмещать уход за ребенком и работу в такой активный и сложный для банка период.

- А какой фронт работы стоит перед вами сейчас? На что уходят основные силы?

- Меня сильно заботило качество обслуживания, так как оно было на очень низком уровне. У нас в отделениях даже не было принято приветствовать клиента при входе в банк. А что можно ожидать от точки, где банально не встречают посетителей? Люди сидели в очередях, и всё это сказывалось на потоке клиентов. Тогда запустили проекты по улучшению сервисной культуры в банке, в рамках которых проводились "тайные посещения" точек обслуживания. Было принято решение, что этот проект должно взять подразделение HR, так как результаты замеров должны быть оценены независимым подразделением. После проведения первых замеров, показатель качества сервиса и следования стандартам в целом по Банку составлял всего 69 процентов из 100. И это после того, как по всему Казахстану силами HR было проведено обучение новым стандартам обслуживания клиентов. Представляете? Интересно представить, какой была оценка до обучения.

Понимая, что нужно улучшать качество сервиса и продолжать обучение сотрудников, мы активно работаем над внедрением и развитием корпоративной культуры, развиваем программу наставничества. Провели большую работу по доведению и разъяснению миссии и ценностей Банка – в течение нескольких месяцев устроили семинары для 1740 человек.

Сейчас у меня очень интересный период – каждый день встречи с руководителями отделений продаж, филиалов, топ-менеджментом Банка. Мы проводим с ними стратегические сессии, рассказываем про наши ценности, миссию и видение будущего, получаем обратную связь. На них приглашаются представители из разных регионов с целью познакомить линейных руководителей внутри управленческой команды, укрепить связи и обмениваться опытом.

- А какие ценности у ForteBank? Какие цели вы ставите перед собой?

- Ценности у нашего банка очень простые: мы говорим о том, что для нас важно доверие и взаимопонимание, а значит, мы должны быть честны и открыты. Мы должны идти в ногу со временем, и технологичность является неотъемлемым требованием времени. В современном мире важна скорость, поэтому мы должны быть оперативными. Ценя свое и чужое время, мы прилагаем максимум усилий для оптимизации времени, принятия решений и повышения скорости обслуживания. И в дополнение ко всему вышесказанному, обслуживание клиентов всегда должно быть комфортным – мы стараемся освобождать себя и своих клиентов от ненужных процедур, административных барьеров и сложных процессов.

И если ценности понятны работнику и близки ему по духу, то он сможет их принять, и работать в компании будет легче. Даже наш новый офис организован в соответствии с нашими ценностями. У нас все кабинеты прозрачные, очень много открытого пространства, технологичность вы могли ощутить уже при входе, наблюдая за системой "умных лифтов". Наша HR-команда поставила себе цель – уже к 2020 году стать лучшим местом работы для людей разных поколений с разными потребностями.

- Да, пожалуй, мы сейчас беседуем в одном из самых современных офисов в Казахстане, но переезд, наверное, тоже дался нелегко?

- Планы по перемещению головного офиса были с самого начала слияния банков. Лично меня Астана не пугала, я стараюсь не держаться за одно место. Но я понимала, что для многих людей это будет серьезным решением и, возможно, барьером для дальнейшей работы в нашей команде. Психологически для любого человека перемены вызывают непринятие в самом начале. В нашем случае перемен было довольно много.

В течение полутора лет мы проводили агитационную работу: постоянно запускали новостные ленты, показывали наш будущий офис, масштабы и этапы стройки. Говорили: "Ребята, не смотрите, что там только фундамент, в дизайне это будет выглядеть так. У нас будет самый современный и красивый офис".


В банке была разработана программа по переезду сотрудников в Астану. Сформировали условия на основе дискуссий, смотрели на опыт наших коллег: ряд компаний в нашем холдинге уже переехали на тот момент из Алматы в Астану. Мы смотрели на трудности, которые были у них, и старались учесть их опыт в организации переезда. В итоге предложили оптимальный пакет, который включал хорошие подъёмные, перекрывающие все расходы людей, связанные с переездом; льготные условия по ипотеке для приобретения жилья; оплату съемной квартиры на период адаптации и выбора жилья. И это все, не считая индексаций заработных плат, проведенных в связи с девальвацией и переездом.

Сам переезд длился около полугода – первые "переселенцы" приехали в конце февраля, а последние – в июне.

- Много ли людей вы потеряли в связи с переездом?

- Конечно, не всем людям было комфортно переезжать, оставлять свои дома и родственников в Алматы. В течение всего периода, примерно полтора года, люди искали себе работу. Сохранению ценных кадров очень помог наш алматинский филиал – он у нас самый большой по численности, и очень много сотрудников устроилось туда, что позволило открыть новые таланты при перемещении людей между подразделениями и фронт- и бэк-направлениями. В итоге переехало 650 человек, а осталось около 7% сотрудников.

- Какие мероприятия для укрепления корпоративного духа проводятся в Банке вне работы?

- В этом плане процесс переезда сам по себе очень сильно сплотил людей, так как разговоры о нём продолжались на протяжении нескольких месяцев. Но мы умеем отдыхать. После переезда сделали гаражную вечеринку. Я её называю гаражной, потому что мы устроили её в гараже, на нашем паркинге :) Мы пригласили музыкальную группу, вместе с которой весело отметили переезд.

В целом, в Банке сформировалась группа волонтёров из разных департаментов – это энтузиасты, у которых всегда есть масса идей. Они общаются с людьми и выступают с инициативами. Специально для них Банк выделяет бюджет в начале года, и дальше они уже работают, зная пределы своего бюджета: организовывают как "стандартные" государственные праздники (Наурыз, 8 марта, Новый год), так и тематические мероприятия, как день финансистов, переезд офиса, праздник молодого вина.

Когда провели ряд мероприятий в головном офисе, то поняли, что филиалы тоже хотят в этом участвовать, но собрать весь банк, три с половиной тысячи человек, физически невозможно. Мы решили, что в каждом филиале на добровольных началах будут определены люди, которые хотят всё это организовывать. Головной офис выделяет им бюджет, а они уже сами, исходя из своих потребностей, проводят мероприятия у себя на местах.

Много вещей делается в других областях – запущены курсы английского и казахского языков, организуются футбольные турниры, тимбилдинги на свежем воздухе. Во многом всё это зависит от активности людей, как в головном офисе, так и в филиалах, мы же стараемся предоставить им все возможности для воплощения их пожеланий.

- Интересно узнать о политике компании в отношении приёма сотрудников и о программах для молодых специалистов.

- Мы используем практически все каналы для найма сотрудников. Бывает, что сильно влияют рекомендации, бывают специфические вакансии, требующие конкретного опыта, в таком случае привлекаются рекрутинговые агентства, помогающие привлечь сотрудника.

В Банк можно попасть как на начальную, так и на руководящую позицию, но приоритет при закрытии вакансий отдается действующим сотрудникам, своего рода "внутреннему резерву" Банка. Поэтому мы всегда советуем нашим филиалам, чтобы они имели штат стажеров, людей на подхвате, которые в любой момент могут заступить на работу. В головном офисе мы пошли дальше и запустили очень интересную программу для молодых специалистов "Forte Career". Это полноценная программа подготовки высококлассных управленцев в банковской сфере.

Подробнее о программе "Forte Career" читайте в нашем специальном материале: https://hipo.kz/post/studencheskaya-programma-fortecareer/

- Наш традиционный вопрос – ваш совет для молодых людей, которые делают свои первые шаги в карьере.

- Прежде всего, нужно видеть конечную цель. Зачастую люди начинают с того, что подвернулось, а по прошествии времени понимают, что это не работа их мечты. Если вы идете в банк, то должны понимать, что идете в сферу услуг, работать с клиентами, с населением. Вам придётся каждый день видеть массу недовольных людей всех возрастов, с которыми нужно разговаривать. Тут нужно обладать терпением и эмоциональной устойчивостью. Не всегда выпускники понимают, насколько это тяжело.

Конечно, студенты разные бывают. По моим наблюдениям, чем успешнее вуз, тем более завышены у людей ожидания. Я понимаю, что у них идеология, которая позиционирует их, как выпускников элитного заведения, за которыми работодатели стоят в очереди. Но когда эти ожидания сталкиваются с реальностью, где предлагают совершенно другие вещи, зарплату ниже или не такую престижную позицию, люди зачастую отказываются, а потом не могут себя реализовать в полной мере. Для того, чтобы стать настоящим профессионалом, нужно начинать работать с самых базовых/стартовых позиций и потом расти шаг за шагом.

Самое главное – терпение, усидчивость, ответственность, а всё остальное приложится. Если у человека есть голова на плечах и, самое главное, желание, то у него всё получится.

- Мы заговорили об образовании – как вы относитесь к дистанционному образованию? Признаётся ли такое образование на рынке труда?

- Ко мне приходит очень много разных резюме. Я смотрю на образование, но большее значение для меня имеет сам человек – как он говорит, какие у него интересы, видение будущего и желание работать. Задаёшь вопрос "Где ты видишь себя через пять лет?", и понимаешь, задумывался человек об этом или нет. Скорее всего, столкнувшись с реальностью и оценив свои силы, он поменяет свой план через год работы, но все равно целеполагание важно.

Сегодня даже год – это очень длинный промежуток времени, за который происходит очень много событий. Я понимаю, что мой следующий декретный отпуск будет меньше трех месяцев. С каждым годом время ускоряется настолько, что компании уже не пишут стратегии на пять лет. А если и пишут, то без каких-либо конкретных цифр. Потому что предсказать происходящие события не смог ни один именитый экономист или политолог в мире. Никто не мог предсказать, что в СНГ будут происходить военные действия, которые отразятся на бизнесе и экономике.

Образование важно, но его форма будет меняться. Сегодня оторваться от карьеры и уйти учиться могут себе позволить единицы, но при этом требования к знаниям и умениям человека растут. В этом плане дистанционное образование, в том числе MBA – хороший компромисс.

- Большое спасибо за столь интересное интервью!

Управляющий директор AsiaCredit Bank Елена Кириленко, о Банке с 25 летней историей, о его ценностях и традициях
Комплаенс-культура
Персонификация обслуживания и тотальная диджитализация
Новые очертания FATCA и CRS
Запустит ли Первое Кредитное Бюро собственный банк и интернет-паспорт для казахстанцев?
Тенгрианский банкинг (Tengrian Banking)