Все записи

И тишина: как установить обратную связь

Судя по нашему — совместному с SuccessFactors и Oxford Economics — исследованию, вы практически не получаете обратной связи. Менее половины опрошенных из 27 стран признали, что их начальник обеспечивает достаточную обратную связь либо в рамках формального отчета (49%), либо неформально, в регулярном общении (43%). И эта проблема усугубляется.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем успешнее становитесь, тем меньше желающих критиковать вас вслух. Обратная связь ослабнет, и те немногие замечания, которые все же дойдут до вас, будут настолько бессвязными, что едва ли вы сможете их осмыслить, а тем более ими воспользоваться. Так что задача поддерживать обратную связь все больше ложится на самого человека.

Если вы не можете положиться на своего начальника — что он вовремя, точно и в удобной упаковке преподнесет вам все замечания, — ищите сами то, что вам нужно. Хорошая новость: полезную критику всегда есть, где найти. Порой нужно лишь немного потрудиться, чтобы получить ее от босса, коллег, клиентов, поставщиков, менторов, от тех, кому вы доверяете. Рассмотрим пример:

Марк — талантливый стратег, у него всегда готов ответ чуть ли не на любой вопрос. Закончив бизнес-школу, он устроился в одну из самых известных в мире консалтинговых компаний, а потом перешел в другую организацию, где возглавил отдел по стратегии. Как правило, из офиса он уходил последним, проведя много часов над отчетами в поисках тех тенденций, которые могли повлиять на жизнь его организации.

Стремясь произвести впечатление на своих боссов и преуспеть в этой высокой должности, Марк усердно работал и начальство его хвалило. Только и слышалось: «Великолепная интуиция» — «Прекрасная работа» — «Замечательный анализ».

Похвалы укрепляли его уверенность, и он удвоил усилия, чтобы выдать еще более прекрасный результат. Однако коллеги Марка были не в восторге от его идей, и он заподозрил, что все не так просто. И он был прав: за его спиной звучали совсем другие, негативные замечания: «Пренебрегает чужим мнением» — «Не способен сотрудничать» — «Не умеет слушать».

Эта обратная связь «застревала» в неформальных каналах. Как мог Марк получить информацию, которая была ему так необходима, чтобы справиться с этими недостатками и развивать свои профессиональные качества? Есть два способа получить больше информации о себе, но для этого нужно приложить некоторые усилия.

Чаще пользуйтесь той критикой, которую вы уже получаете. Если бы Марк был более открытым или внимательным человеком, он бы вовремя заметил кое-какие тревожные сигналы. Так, на одной из презентаций ему пришлось отстаивать свою позицию — вплоть до яростного спора. Коллеги поспешили покинуть помещение, как только встреча закончилась, а сам Марк так и не постарался после встречи выяснить, что же пошло не так. Он сам себе отрезал возможность получить больше честной критики.

Многие жалуются на то, что не получают достаточно критики от начальников, но первый шаг — заглянуть внутрь самого себя. Марк оказался глух к той критике, которую он мог бы услышать от коллег.

Услышав негативные замечания, мы оказываемся не готовы их принять и что-то изменить. Специалист по нейробиологии из Колумбийского университета Кевин Ошнер выяснил, что в среднем люди пускают в ход не более 30% полученных замечаний. А куда деваются остальные 70%? Их игнорируют, потому что негатив не вписывается в собственное представление человека о себе или же сам критик не вызывает особого уважения. Или же критика слишком глубоко задевает —включается механизм самозащиты, когда человек словно бы не слышит этих неприятных слов. Когда нам предлагают честный разбор полетов, мы сразу чуем угрозу (уровень кортизола подскакивает, словно от шагов незнакомца в темноте позади нас).

Итак, тому, кто взялся критиковать, следует позаимствовать опыт у медиков. Исследователи установили, что от 40 до 80% полученной информации пациенты забывают сразу же, потому что слишком взволнованы, а из того, что запомнят, все равно половину переврут. Чтобы повысить запоминаемость ключевой информации, стоит соблюдать три простых принципа:

• Инструкции должны быть точными и подробными: не нужно общих слов.

• Распределите инструкции по категориям, а не спискам.

• Сопровождайте их письменным и визуальным материалом.

Менеджеры могут использовать ту же технику, чтобы сотрудники легче усваивали критику, особенно когда речь заходит о работе и результатах.

А если вам приходится выслушивать критику, постарайтесь подавить в себе естественное желание пренебречь «неприятным» — заранее настройтесь с энтузиазмом брать все, что дают. (И, учитывая пример Марка, постарайтесь не упустить возможность и уловить замечания даже раньше, чем они прозвучат.) Слушайте внимательно и записывайте. После такого разговора постарайтесь систематизировать критику, распределить замечания по категориям, чтобы лучше их усвоить. Пошлите вашему критику письмо с благодарностью и попросите подтвердить, все ли вы правильно запомнили. «Верно ли я сформулировал основные пункты? Не упустил ли что-то важное?». Сам процесс записи и дополнительного обсуждения обеспечат вам доступ к бОльшему объему критики, чем прежде. И вы ясно дадите коллегам понять, что умеете их слушать. Систематизируя замечания, вы научитесь пользоваться этой обратной связью и выделять в ней именно то, что наиболее полезно для вашего развития.

Попросите сравнить вас с идеальным сотрудником (в их представлении). Хотя всякому неприятно слушать замечания (или именно потому, что это неприятно), стоит заметить, что и делать их нелегко. Чтобы добиться эффективной критики, постарайтесь облегчить критику его задачу, покажите полную готовность принять все его замечания. Один из лучших способов — активно просить такой критики.

Вот как поступил Марк. Сообразив, что он не вписывается в коллектив, он обратился с вопросом к коллеге, который тоже засиживался допоздна, но при этом пользовался всеобщим уважением. Он задал простой вопрос: «Если бы эту работу хорошо выполнял идеальный босс, что бы он, по-вашему, делал иначе?».

Заметьте: вопрос переключает внимание с Марка, позволяет коллеге выразить свое мнение и дать совет «не переходя на личности». Собеседник Марка начал с общих соображений, но Марк проявил искренний интерес и стал задавать дополнительные вопросы. В итоге коллега добрался до сути проблемы «В нашей компании важнее добиться, чтобы твои идеи приняли, чем просто придумать что-то умное. Идеальный руководитель тратил бы больше времени на общение с коллегами до того, как проводить заумную презентацию. Тем самым он бы продемонстрировал и свою готовность к сотрудничеству».

Именно это Марку и следовало знать: пора выйти из кабинета и пообщаться со своими людьми, добиться их доверия, показать готовность к сотрудничеству. Этим советом он мог воспользоваться — и воспользовался с большим успехом.

Нужные вам замечания порой лежат прямо на поверхности: заплати за входной билет и ищи алмазы, как в парке развлечений, — нужно лишь наклониться и подобрать их. Если вы научитесь записывать замечания и ранжировать их по темам, то сумеете и действовать в соответствии с ними. А если вам никак не удается получить от коллег нужную информацию, попробуйте спросить их, как бы вел себя на вашем месте идеальный босс — сравнение раскроет вам истину. К добру или худу, только от нас зависит, удастся ли установить обратную связь. Опытный менеджер не ждет бриллиантов с небес — он уже копает.

Авторы: Кэри Уиллерд, Барбара Мистик

Источник: HBR Россия

Почему люди плачут на работе
5 советов от начинающего директора по маркетингу
Исследование HiPO: опоздания на работу
6 шагов к мастерству в любом деле
Предложение о работе: принять/отказаться
Тяжелые люди: как руководить самовлюбленными сотрудниками