Все записи

Муслим Джолдаспаев, генеральный директор и сооснователь HiPO: «Чтобы добиться успеха, нужно принять свою работу как образ жизни»

Мы, команда HiPO, знакомим наших читателей с разными людьми и историями их успеха. Сегодня мы хотим поделиться и своей историей. Муслим Джолдаспаев, сооснователь HiPO, дал интервью, в котором рассказал, с чего все начиналось, какие цели и задачи стоят перед компанией и что помогает ему быть эффективным руководителем.

- Муслим, расскажи о себе. Кем и где ты работал до того, как открыть свой первый бизнес?

- Мне 29, и я предприниматель. В 2010 году я окончил университет имени Сулеймана Демиреля по специальности «Менеджмент». Я не начал зарабатывать с пеленок, как это описывается в классических историях успеха, да и мою историю пока сложно назвать историей успеха. Я её еще пишу, в прямом и переносном смысле.

Всё началось примерно так: в 2010 году мы с моим другом и наставником поехали покорять Астану, работать над проектом по оптимизации бизнес-процессов и подготовкой к автоматизации для одного из вузов. Тогда я впервые и пересекся с профессиональным миром, но не в процессе работы, а во время вечерних посиделок и встреч с коллегами моих друзей, которые тогда уже работали в крупных компаниях. Для меня, студента, это был важный опыт.

Мечтой моего поколения была работа в «Большой четверке» после университета. Однако первым моим местом работы стала небольшая казахстанская компания, о чем я ни капли не жалею. Компания занималась специфичным бизнесом – логистикой черных металлов.

Уже через месяц меня отправили в первую командировку в небольшой городок Шортанды, чтобы оценить ход работы и оптимизировать рабочие процессы, научиться разбираться на месте со спорными ситуациями, решать возникающие проблемы. Производственный процесс очень сильно отличается от того, что люди видят на бумажках в офисах – не нужно об этом лишний раз говорить, важно увидеть. В процессе производства каждый день возникают нестандартные ситуации, которые дистанционно очень сложно оценить и выстроить гипотезу по их оптимальному решению. Поэтому каждому офисному сотруднику полезно столкнуться с производством хотя бы раз в жизни, чтобы увидеть процесс своими глазами. Даже если не придется делать что-то своими руками, как это было в моём случае. В первую очередь, это обширное поле для получения жизненного опыта.

Уже несколько лет спустя я прочитал книгу о философии ведения бизнеса Toyota. Кроме всего остального кайдзена Тойоты, там был описан интересный принцип «Приди и посмотри». Согласно нему, перед принятием решения, касающегося производства, сотруднику необходимо прийти на завод и принять решение именно там. Оглядываясь назад я понял, что намерение поехать в командировку было абсолютно верным. На самом деле у меня не было выбора (смеется – прим.ред.).

Я проработал в этой компании до конца года и за это время был в нескольких командировках, в которых столкнулся с интересными, но в то же время сложными и стрессовыми ситуациями. Работа требовала от меня принятия мгновенных и комплексных решений несмотря на отсутствие опыта.

В конце года я уволился и все еще мечтал работать в «Большой четверке», но почему-то считал, что без опыта работы в консалтинге меня не возьмут. В это время один хороший друг поддержал меня и предложил возможность получить небольшой опыт, связанный с консалтингом, который помог бы в будущем подать заявку в «Четверку». Я не отказался от такой возможности и весной 2011 года уже с необходимым опытом отправил резюме в одну из компаний Big4.

В процессе бесконечных собеседований я познакомился с Арманом Шокпаровым, который впоследствии стал не только моим коллегой, но и наставником и другом. Я уже ждал предложения о работе от компании из «Четверки», как у нас с Арманом завязалась судьбоносная беседа. Он убедил меня в том, что компания Pedersen & Partners привлекательнее и перспективнее для меня, чем «Четверка». Аргумент был прост и заключался в том, что рынок, занимающийся подбором персонала высшего звена, был еще достаточно узким, а профессионалов, которые работают на нём, не так много. В «Четвёрке» же высокая конкуренция, в ней сложнее реализовать свой потенциал. В то время как на рынке с ограниченным количеством специалистов тебя могут оценить гораздо быстрее. Это заставило меня задуматься, чему я сейчас очень рад.

Забегая вперед, скажу, что в «Четверку» меня так и не взяли – интервьюер обосновал отказ отсутствием у меня навыка командной работы. Хотя я на тот момент считал и считаю до сих пор, что моим чуть ли не единственным навыком является именно работа в команде! Позднее, когда я уже работал в Pedersen & Partners, мне довелось участвовать в интервьюировании этого же человека, и после собеседования консультант попросил меня дать фидбэк кандидату – «Нужно укреплять навыки работы в команде». Я почти слово в слово переписал фидбэк, адресованный когда-то мне самому. Такая вот ирония судьбы.

1 июня 2011 года я присоединился к команде Pedersen & Partners и наконец-то надел «белый воротник». Я был супермотивирован, хотел делать больше, задерживался после работы. Арман тогда научил меня второй простой и важной истине – work smart not hard.

- Оправдала ли работа в executive search то, что ты променял консалтинг на нее?

- Еще бы! Я работал с прекрасной командой, в которой у меня была возможность все время учиться. Бесценным для меня был опыт под руководством Давида Машури. Давид – не только прекрасный человек, но и талантливый менеджер. Действительно талантливый, а не просто наученный опытом.

Я никогда не любил учиться в классическом понимании этого слова: за книгой и зубрежкой. Я любил узнавать что-то новое, разговаривая с людьми, перенимая опыт, наблюдая, что и как они делают. В этом плане работа в executive search – бездонный колодец знаний. Твои проекты из абсолютно разных сфер, а клиенты и кандидаты – профессионалы, которые готовы рассказать о том, как устроен их бизнес. Одна из важных особенностей, которая характеризует профессионала из любой области – это способность незнающему человеку объяснить, чем занимаешься ты и твоя компания. Поскольку я был фильтром между кандидатами и клиентами, через меня проходила масса информации и от тех, и от других. Я должен был учиться отделять важную и нужную информацию от шума. Это колоссально расширило мой кругозор.

Параллельно с работой я занимался и «внеклассной» деятельностью. У нас был интеллектуальный клуб Almaty Trends, где мы собирались для реализации социальных проектов и исследований. Think Tank – так называются организации, в которых люди из разных областей обогащают друг друга идеями и совместно занимаются исследованиями, организациями мероприятий, благотворительностью.

- Безусловно, твой опыт работы повлиял на становление тебя как личности. На что ты стал обращать внимание, проинтервьюировав столько профессионалов? Что ты почерпнул для себя во время работы в executive search?

- В первую очередь, важно уметь выстраивать коммуникации и налаживать нетворк. Очень сложно объяснить, как это работает. Нельзя просто прийти куда-то и «наладить нетворк», это и не должно быть каким-то целенаправленным действием. Нужно иметь действительно искренний инетерес к людям и к тому, что они делают.

Второе – быть человекоцентричным. Ставя в делах на первое место отношение с человеком, ты одновременно и усложняешь себе жизнь, но в то же время работать становится интереснее и веселее.

Очень сложно мешать эти два понятия – «личные отношения» и «просто бизнес», но на первом месте работы я понял, что это работает. Чтобы вы понимали – там, где простые рабочие процессы, работают не офисные клерки, а очень простые ребята, без высшего образования. И вот они, как и я, в командировке. Со стороны менеджмента не было должного отношения. Еще сидя в Алматы, мы удивлялись, что ребята там медленно работают. И вот, уже будучи на месте, я взял ответственность на себя, и мы улучшили жилищные условия ребят, питание и т.д. Результат, как вы понимаете, не заставил себя долго ждать.

- А как зародилась идея создания HiPO? С чего все начиналось?

- С моим коллегой и партнёром Шукуром мы в команде еще со студенчества. Мы участвовали в интеллектуальных играх, так и стали друзьями. Наверное, трудно в это поверить, но мы совершенно разные по темпераменту. Шукур очень спокойный, размеренный, открытый, а я активный, добрый и с чувством юмора :)

В 2012 году Шукур работал в «Четверке» и был в командировке. Мы договорились встретиться по его приезду и попить чай. Потом наши чаепития стали регулярными, и осенью мы уже стали вместе обсуждать грандиозные планы насчет HiPO.

Как-то я встретился с университетским товарищем и поделился своими мыслями о том, что теперь мечтаю создать свой бизнес. Ужас просто, скольким людям я не давал спокойно жить со своими наполеоновскими планами (смеется – прим.ред.). Друг мне тогда сказал:

Если хочешь заниматься бизнесом, то у тебя должен быть какой-то навык на уровне выше среднего или хороший опыт в той сфере, в которой ты создаешь компанию.

Я подумал о своих навыках, опыте в executive search и университетской деятельности, в рамках которой я состоял во многих студенческих организациях и даже возглавлял одну из них. Тогда же я посоветовался с одним из «ветеранов» клуба Almaty Trends. Периодически перечитываю то письмо на gmail и хлопаю себя ладонью по лицу (смеется – при.ред.). Оно было настолько наивным и амбициозным, что сейчас даже немного стыдно за такую наивность. Вот после этого всего я предложил Шукуру создать базу активных студентов и пополнять ее. Это должно было стать маленьким шагом в построении большого дела.

Мы стали продумывать идею, составлять бизнес-план. Больше, конечно, работал Шукур, я же, скажем так, выступал в роли идеолога. Позже к нам присоединился Аслан, который на тот момент тоже имел опыт работы в Pedersen & Partners. Он предложил не ограничиваться студентами, а создать узкий круг профессионалов, но в широких масштабах. Только в этот момент мы поняли, что нам нужны еще люди с IT-квалификацией. В то время техническим директором у нас был Бека Азизов, еще один мой близкий товарищ с университетских времен.

Позже я предложил Асхату присоединиться к нашему проекту, с ним мы тоже учились вместе в университете. Асхат тогда, как матерый айтишник, вернувшийся недавно из Америки, планировал работать в Google. Ну где Google и где HiPO, естественно, он согласился (смеется – прим.ред.). К Асхату подтянулись его знакомые ребята, и таким образом сформировалась команда, которая занялась технической реализацией.

Мы уже стали чем-то большим, чем группа энтузиастов. И тут встал вопрос о финансировании нашего проекта. Шукур нас познакомил с начинающим на тот момент инвестором, который стал нам близким другом и поверил в нашу идею – Маратом. Вот так и укомплектовалась команда: я, как идеолог и главный бездельник, Шукур, отвечающий за то, чтобы мы были реалистичны и не витали в облаках, Аслан, который должен был быстро начать работу с клиентами, Асхат, ответственный за техническую сторону проекта, и Марат, наш инвестор. На тот момент Марат и его супруга Аселя были начинающими инвесторами, это сейчас у них небольшой холдинг, инвестирующий и в IT-проекты, и в проекты, связанные с альтернативной энергетикой. Мы же были начинающими бизнесменами, и карты идеально легли. Ламповые времена, немного даже ностальгии нахлынуло.

- Какие ниши в бизнесе, кроме HiPO, тебя еще интересовали?

- Параллельно с работой в HiPO происходили интересные вещи. Я решил помогать однокласснику с административными вопросами для бизнеса, не связанного с рекрутментом – перевозкой комбайнов. Это другой опыт, который в дальнейшем мне пригодился в жизни – опыт работы с большими на тот момент суммами.

Я никогда особо не испытывал каких-то порывов к большим и не очень машинам, тем более не думал, что когда-нибудь буду участвовать в продажах комбайнов. Но на тот момент у меня включился какой-то максимализм и желание работать с близкими людьми. Я всегда верил и верю, что дружба строится на настоящем. Поэтому я всегда стараюсь с друзьями быть на одной волне и делать что-то вместе.

- Каким ты видишь HiPO в перспективе? Поделись его дальнейшими планами?

- HiPO будет расти горизонтально, то есть в количестве сервисов, которое мы оказываем внутри страны, чтобы в какой-то момент нащупать ту вертикаль, которая поможет нам занять определенную нишу и далее расти узконаправленно и, возможно, экспортировать нашу экспертизу. Это достаточно консервативная стратегия, но при этом позволяет нам оставаться реалистичными.

- Кстати, что означает HiPO?

- Это хороший вопрос и правильный. С него и нужно было начинать. Мы долго думали, как назвать наш сервис. Искали ёмкое, запоминающееся и связанное с миром HR. Вот так и пришли к этому названию.

HiPO это сокращение от high potential, т.е. специалист с потенциалом занять лидирующие позиции в компании при правильном развитии своих навыков.

Читается, кстати, «хайпо» с ударением на «а».

- Что отличает компанию от остальных?

- Мы делаем узкоспециализированные вещи. У многих людей HiPO ассоциируется с рекрутингом, у других – с брендом работодателя, кто-то знает о HiPO как о медиаресурсе, направленном на карьеру. В этом наша уникальность. Наши направления – это элементы конструктора, которые позволяют нам быть максимально гибкими и встречать потребности каждого клиента. У нас еще не было ни одного случая, когда мы продавали один и тот же набор продуктов разным компаниям.

- А какая атмосфера сложилась в команде?

- Мы сплоченные. Все, что мы делаем, мы делаем сообща. В любых финансовых вопросах на первом месте стоят интересы людей. Были и тяжелые времена, но мы старались, чтобы команда была счастлива и ни в чем не нуждалась. Здесь все просто: на работе мы проводим большую часть дня, соответственно, рабочая атмосфера имеет огромное значение.

Задача номер один как для меня, так и для каждого отдельно взятого члена команды в том, чтобы чувствовать себя на работе максимально комфортно. У нас сложилась специфичная семейная атмосфера. Во-вторых, если смотреть глазами менеджера, я не делю сотрудников на подчиненных и управленцев. Да, кто-то выполняет больше, у кого-то работа ответственнее, но это не ставит его выше остальных. Когда любой человек может задать тебе вопрос по бизнесу, и ты держишь всех в курсе, управлять становится легче, и компания живет как единый организм. У нас принципиально не наказывают за ошибки: если человек совершает промахи, значит, он что-то делает. Нет людей, которые не допускают оплошностей.

- Твои слова из интервью порталу Bari Bar: «Потратьте время на свой бизнес. Посмотрите на это как на свою жизнь, а не на свою работу». Почему для тебя бизнес это не работа, а целая жизнь?

- Чтобы добиться успеха, нужно принять свою работу как образ жизни. Вот пример, который волнует мое окружение больше, чем меня – мой вес (смеется – прим.ред.). Теоретически можно просто ходить в зал, мало есть и похудеть, но ты потратишь на это много моральных и физических усилий, а результат скорее всего будет краткосрочным. Чтобы вес держался на идеальном уровне всегда, все вышеперечисленное должно быть постоянным образом жизни. Еще один пример касается обучения и образования. Нельзя три года учиться, а потом за всю жизнь не открыть ни одну книгу и считать себя образованным. То же самое применимо и к бизнесу. Быть восемь часов бизнесменом, восемь часов кем-то еще, восемь часов спать не получится.

- Но, наверняка, до или после рабочего дня происходят какие-то деловые звонки или встречи. Ты говорил в начале интервью, что нужно выделять время на отдых и нельзя круглосуточно работать.

- Да, я говорил, что придерживаюсь принципа work smart not hard. Но это не значит, что ты не можешь работать дольше восьми часов в день. Можно в течение восьми часов успеть все сделать и при возможности поймать work-life balance. Эти два понятия не разнятся, а живут внутри друг друга. Соответственно, звонки и встречи после работы я не отношу к делам в послерабочее время, не противопоставляю друг другу жизнь и работу.

Почему я часто слышу, что у нас классная компания, в которую ты приходишь, кайфуешь и получаешь удовольствие от работы? Как раз-таки происходит стирание границ: ты живешь и отдыхаешь с теми же люди, с которыми работаешь.

- Опиши свой идеальный день.

- Ежедневно я близок к своему идеальному дню. Иногда мешают человеческие факторы: усталость, лень, где-то я не в тонусе. Если бы не это, то каждый мой день был бы прекрасен. И если объединить пятницу и субботу в одни сутки, то тоже получился бы идеальный день. Потому что в эти дни, кроме того, что я встречаюсь с коллегами и друзьями, мы играем в интеллектуальные игры, обсуждаем последние новости, я провожу время с родными, прекрасной супругой и замечательным сыном за семейными обедами и прогулками. И если бы удалось при своих максимальных человеческих возможностях и наличии энергии прожить эти два дня за сутки, то было бы просто здорово.

Беседовала Евгения Стегленко

Внутренние коммуникации как нервная система компаний
Офис компании Atlas Copco
Комплаенс-культура
Индира Занкина: “С сертификацией легче устроиться в международную компанию, особенно если нет образования в топовых университетах».
Комплаенс как стиль жизни или зачем нужен день работника комплаенс и финансового мониторинга
Офис компании Samsung Engineering