Все записи

Олег Бахмутов, HR-директор Сбербанк Казахстан: «Мы запускаем аджайл по аджайлу, иначе это карго культ».

- Банки – это структуры, которые имеют жесткое регулирование не только внешнее, но и внутреннее. Сбербанк Казахстан – первая крупная корпоративная компания на рынке, которая объявила о внедрении agile-подходов. Расскажите об этом подробнее.
- Мы действительно начали работу по переходу на бимодальное управление внутри банка. И agile-подход – это то, во что мы активно инвестируем, потому что считаем его залогом нашего будущего успеха.

Что такое agile? Это определенный подход к работе, со своей философией и средой. Основная задача agile-подхода – быстрее получать результат, который достигается за счет правильного построения команды и процессов работы.

Скоро банк будет жить и работать в этой новой среде, следовательно первый шаг для HR – это сформировать у персонала единое правильное представление, что такое agile, или Sbergile (Сберджайл), как мы его называем :). Почему? Потому что на рынке существует много мнений и видений того, что такое agile и как он работает в различных организациях.

Наша задача на первом этапе – это сформировать четкую картинку у сотрудников: что такое agile и как он работает. Это необходимо, чтобы у нас внутри не было никакой непонятной мифологии и страхов, связанных с неизвестностью, ведь нас всех пугает все, что непонятно. А если картинка ясная, методы понятны, то каждый член команды может сразу увидеть себя в новой системе, то, как он может встроиться в процесс, какие выгоды от этого он получит и т.д.

Сейчас на этапе внедрения мы много инвестируем в понимание, приглашаем много тренеров и стараемся сделать так, чтобы у нашей команды было четкое видение, что такое Sbergile и как он работает. По сути, мы хотим создать среду, в которой сформированные команды смогут быстрее получать результат и получать удовольствие от своих достижений.

IMG_2566res

- А agile подразумевает дополнительное бонусирование?
- У нас есть четкое понимание, что если банк будет делать что-то быстрее, то естественно, это должно сказываться на доходности организации. Мы внедряем такой критерий эффективности как time to market, то есть время вывода на рынок того или иного продукта, потому что от этого значения зависит доходность любой финансовой организации. Для банка между гибкостью и доходностью есть прямая зависимость, именно поэтому Сбербанк готов инвестировать в новые подходы, которые могут повысить эффективность бизнеса.

По поводу бонусирования, аgile строится на достаточно естественных подходах: на командной работе из 8-10 человек, которые обладают необходимыми компетенциями, чтобы сделать проект с помощью различных инструментов. И поверьте, что в такой среде команды, на самом деле, больше драйвят сам процесс, и удовольствие, который каждый из членов команды получает от своей работы, нежели простое бонусирование. Почему? Потому что я работаю в команде, потому что меня поддерживают люди, потому что для нас живой результат важнее написания документации. Бонусирование здесь вторично.

Главное – это желание команды развиваться быстрее, создавать что-то интересное, амбиции «дернуть» весь рынок, а не просто мысль «добежать и что-то получить».

В целом, подход к оплате сотрудников в agilе таков: каждый должен получать достаточно и даже чуть выше рынка, чтобы чувствовать себя комфортно с точки зрения своих доходов, а во-вторых, иметь все условия для командной работы и интересные задачи, которые могут развивать профессиональные компетенции.

- А какие подразделения уже работают в банке в новой среде?
- На самом деле, у нас есть команды, которые уже работают в новом формате и используют технологии из agile для того, чтобы быстрее достигать результата. Я не буду называть подразделения, если вы знаете успехи банка, то сможете сами догадаться.

- Это, конечно, IT-департамент.
- Почти угадали. Уже сейчас в банке есть подразделения, которые используют agile-инструменты в своей работе, и далее перед нами стоит задача создать правильную среду для таких команд.

Мы двигаемся последовательно: сначала инструменты, потом среда, затем масштабирование. У нас нет цели создать из agile «карго культ». Наверняка вы слышали эту жизненную и грустную историю. Во времена Второй мировой войны на некоторых тихоокеанских островах появился «культ карго» (cargo – груз). Этот культ появился у местных аборигенов в результате контакта с американцами, которые размещали на тихоокеанских островах свои военные базы. Они строили там взлетно-посадочные полосы, на которые садились самолеты. Иногда самолеты не садились, а просто сбрасывали груз и улетали обратно. В общем, с неба прилетал и падал груз с различными «ништяками». Аборигены впервые в жизни увидели зажигалки, фонарики, стальные ножи, обувь, палатки, алкоголь и так далее. Суть в том, что они понимали – все это физически падает с неба и все. Все что для этого делают белые люди – это разводят костры, ходят в форме, бегают по полю и машут флажками, и вот с неба падает нужный груз.

Потом война закончилась, закончились «ништяки», базы свернулись. Затем через несколько лет, когда эти острова посетили антропологи, они увидели новый религиозный культ. Туземцы строили вышки с антеннами, махали красочными флажками, другие в наушниках из кокосов кричали что-то в самодельные микрофоны, но «ништяки» с неба больше не падали.

Разговоры про agile во многих организациях часто становятся неким карго культом в стиле: "Давайте поставим пуфики, посадим людей вместе и пусть они что-то там вместе делают".

Так не получится, нужно создать реальную среду, реальные механизмы и процессы, которые сформируют определенную рабочую среду, которая даст реальные результаты. Именно поэтому мы идем поэтапно: делаем один шаг, смотрим результаты, если они есть, идем дальше и масштабируем подход.

Ведь самая классная штука в agile, которая нравится мне лично и всем остальным – это достижение результата за очень короткий период времени. И всех эта философия добиваться результатов на коротких дистанциях времени реально очень зажигает.

IMG_2609res

- В банках и компаниях много людей, которые по своей специфике не готовы или не любят работу в командах. Как вы с этим работаете?
- Банк – это все еще не IT-компания, а достаточно консервативная структура. Развернуть agile в банке – это большой вызов, и мы четко понимаем, что как бы мы не стремились к новому, часть команды будет работать в прежнем формате, у которого есть свои традиционные, очень сильные стороны. Моя задача – подготовить банк к новому формату работы, перевести часть персонала в новую среду и затем соединить гармонично оба формата в единой корпоративной культуре.

- А какие комментарии от сотрудников уже поступают?
- Комментарии зависят напрямую от того, понимает ли тот или иной человек основные приципы. Последний комментарий, который я услышал на тренинге был от финансистов. Они сказали просто: "А, теперь мы понимаем, как работают айтишники". Во-первых, они поняли почему они разные, во-вторых поняли, как нужно взаимодействовать с IT-блоком.
Финансисты также видят для себя все плюсы нового формата. Между гибким и традиционным проектным управлением есть большая разница. Проектное управление строится на «эффекте водопада», когда чтобы понять в финале работает что-то или нет, нужно пройти много фаз и этапов, а это лишние расходы. Agile позволяет осматривать финансовую часть на более коротких этапах и позволяет делать инвестиции точечно.

- А как этот подход может изменить роль HR в банке?
- Давайте рассмотрим это на примере подбора: сейчас роль HR – создать воронку из кандидатов, помочь руководителю выбрать лучшего.
С внедрением agile однозначно вырастет роль всей команды в отборе кандидатов, ведь работать с новым человеком будет вся команда, и их общий результат зависит от правильного выбора человека.

Для нас это тоже вызов – как перевернуть наши традиционные HR-инструменты и встроиться в agile. Не думаю, что будет какая-то «серебряная пуля», которая поможет решить все вопросы, наши традиционные HR-инструменты нужно будет модифицировать и адаптировать.

- С учетом того, что большие структуры меняют традиционные методы работы, какие кандидаты будут востребованы в будущем на рынке?
- Нет готового ответа. На мой взгляд, на рынке будут востребованы специалисты, которые могут и хотят работать в команде, гибкие в своем мышлении, готовые к тому, что вокруг идут постоянные изменения. Для выпускников университетов уже естественно обмениваться активно информацией, естественно «жить в облаках», им привычно жить в большом потоке информации и им уже некомфортно работать в традиционных иерархических структурах.

- Многие менеджеры в кризисные времена сокращают инвестиции в сотрудников и в условия их работы, какого мнения придерживаются в Сбербанке?

- Для Сбербанка очень важны инвестиции в сотрудников. С одной стороны, инвестиции в создание хороших и комфортных условий труда. С другой стороны, инвестиции в развитие потенциала и создание условий для развития наших сотрудников. Для меня это очень важная часть работы HR. Если говорить про создание условий для развития, то здесь важно понимать, что от парадигмы обещаний, мы переходим к парадигме создания правильных условий и возможностей для развития профессионалов. Хочет человек развиваться или нет, это уже зависит только от него самого. Как у многих компаний, у нас есть адаптационные процедуры для новичков, но затем наступает такой момент, когда дальнейший рост зависит только от самого человека.

К примеру, мы отошли от традиционного подхода в формировании кадрового резерва. Когда говорят: «Ты, ты и ты в резерве, и вы первые на повышение». Мы переходим от парадигмы обещаний в парадигму создания возможностей. Вместо кадрового резерва мы создали программу развития потенциальных руководителей и назвали ее «Школа лидеров». Мы учим наших руководителей быть энергичными, проактивными, готовыми к изменениям, учим как нужно выживать в мире современного руководителя, когда вокруг очень много информации, очень много процессов требуют твоего участия, когда нужно принимать решения, цена которых быстро поднимается. Руководители, которые прошли «Школу лидеров» – это определенный пул, из которого мы выбираем кандидатов для дальнейшего продвижения. Такой подход позволяет нам видеть вклад людей в обучение, оценивать в реальном времени насколько они активны, эффективны, как они берут на себя дополнительные задания, способны ли на сверхусилия.

IMG_2594res

Если говорить о результатах такого подхода, то к примеру, по рынку процент продвижений из традиционных программ кадровых резервов в течении одного-двух лет составляет порядка 20%. У нас же из 57 человек, 20 уже получили продвижение в течение года. На мой взгляд, это очень хороший результат, ведь люди прошли подготовку, стали другими, они максимально готовы к решению сложных задач.

- Вы привлекаете таланты везде, где можете, но как, на ваш взгляд, лучше всего начать карьеру в Сбербанке?
- Я рекомендую начинать карьеру со стажировки в тех подразделениях, в которых хочется работать в будущем. Это хорошая возможность познакомиться с банком и показать свои навыки. Она помогает лучше понять организацию и лучше понять, к чему ты сам больше расположен.

- В банке есть «Биржа идей», куда сотрудники могут написать о новых идеях, расскажите как она у вас устроена?
- Технологически все просто, на внутреннем портале есть специальный раздел, где каждый сотрудник может рассказать о своей идее. Идеи обрабатываются, функциональные специалисты дают по ним обратную связь. Целесообразная идея или нет, есть ли возможность ее реализовать или нет. Примечательно, что под каждой идеей сотрудники могут ставить «лайки». Естественно, идеи, которые получают больше лайков более приоритетны, потому что выражают мнение большого количества сотрудников о необходимости их внедрения.

Дальше идея берется в разработку, и если она приносит экономический эффект, то, кроме внедрения идеи, сотрудник будет еще и премирован.

Как и в жизни, очень часто внедрится идея или нет, зависит от самого человека. Одно дело написать и забыть о ней, другое – проявить настойчивость. Если ты хочешь, чтобы твоя идея была реализована, ты будешь искать все возможности для того, чтобы она воплотилась в жизнь. Такие сотрудники будут звонить, писать, встречаться, искать рычаги влияния до тех пор, пока не реализуют свою идею. Эта очень важная черта характера: ведь кому надо, тот и на дырявой лодке доплывет, а кому не надо, тот и на «корабле постоит». И это не только об идеях, которые мы реализуем в работе, это в целом о подходе к жизни.

Председатель правления «Сбербанк Казахстан» Александр Камалов: «Если бы я остался на фондовом рынке, то сейчас перебирал бы бумажки».
Почему вашей компании так нужны новобранцы
Бесплатный завтрак: как заставить сотрудников работать
Магический "множитель" нашего потенциала или что дает познавательная гибкость?
Интервью с HR Business Partner Mars в Казахстане Жулдуз Калиевой
Профессиональный хантер Арман Шокпаров: Как попасть на работу в МФЦА, какие вопросы на собеседовании задают волки с Wall-street и почему важно отсеивать “ловцов” за грантами?