Все записи

Председатель правления «Сбербанк Казахстан» Александр Камалов: «Если бы я остался на фондовом рынке, то сейчас перебирал бы бумажки».

Работа на фондовом рынке во время первой волны приватизации и размещений, переход в корпоративный сектор и работа с крупным бизнесом, а затем ответственное задание начать международную историю Сбербанка. О правильных амбициях, о поиске «голубых океанов» в своем эксклюзивном интервью в рамках проекта HiPO Talks нам рассказал председатель правления АО «Сбербанк Казахстан» Александр Камалов. Еще один интересный факт: это первый СЕО казахстанского банка, который сказал нам во время совместной фотографии: «В нашем банке принято делать фото с поднятым большим пальцем». Мы надеемся, что это интервью вы также сочтете отличным, и оно даст понимание, каким работодателем является Сбербанк в Казахстане.

– Александр, вы работаете в Сбербанке с 1995 года и смогли вырасти с позиции инспектора отдела ценных бумаг до позиции председателя правления в одной из крупнейших «дочек» - Сбербанк Казахстан. Расскажите подробнее, как развивалась ваша карьера и какие возможности и инструменты предлагает банк для тех, кто хочет расти и развиваться внутри структуры?

– Я начинал работу на фондовом рынке России. Это был не тот рынок, который он представляет собой сейчас. Тогда в 90-ые годы в стране проходили первые волны приватизации, и в то время весь основной доход на финансовом рынке в целом формировался за счет фондового рынка.

На рынке размещались первые корпоративные бумаги, бумаги субъектов федерации. Помню, по облигациям купоны вознаграждения были и 1700% и выше, поэтому когда в прошлом году рынок СВОПов продемонстрировал 300%, это мне что-то навеяло (смеется–прим.автора).

Фактически бурный рост фондового рынка стал толчком для развития всего финансового рынка России – были крупные региональные площадки: Уральская фондовая биржа, Санкт-Петербургская биржа, большая площадка была в Новгороде. Когда я пришел в Сбербанк, это было мое седьмое место работы. В то время 70% всех доходов Сбербанка также формировались на фондовом рынке. Для всех финансовых организаций это был новый рынок, новые возможности и перспективы, где можно было проявить организаторские способности и амбиции.

В 1998 году фондовый рынок спел «лебединую песню» (азиатский кризис – прим.автора), и я перешел в корпоративный клиентский сервис внутри группы Сбербанка. Опять же это был новый растущий рынок, который был далек от того клиентского сервиса корпоративных клиентов сегодняшнего дня. До 2000 года это был не рынок клиентов, а рынок банков.

Крупный бизнес и предприниматели выстраивались в очередь к банкам и просили кредитные деньги. Фактически, это был единственный востребованный продукт в России, и на рынке Казахстана была та же самая история.

С 2000-х годов конкуренция на рынке корпоративного обслуживания усилилась и появились кредитные офицеры, стандарты обслуживания, персональные менеджеры, пакетные предложения и процедура ценообразования.

Несмотря на большое количество банков, порядка 70, в регионе, где я работал территориальное подразделение Сбербанка занимало 70-процентную долю рынка по корпоративным клиентам. Знаете бостонскую матрицу ведения бизнеса? (матрица, разработанная Boston Consulting Group – прим.автора).

Мы часто на встречах с корпоративными клиентами шутили, что мы как банк похожи на дойную корову в матрице. Уже сами подпрыгиваем, клиентам осталось только руки вытянуть (смеется – прим.автора).

res_IMG_1643

После работы в корпоративном секторе мне поступило предложение войти в правление первой «дочки» Сбербанка вне России и фактически начать международную историю группы. Это был интересный вызов – приехать в Казахстан, где меня никто не знает, я никого не знаю. А в этом году мы отмечаем 10-летие истории нашего банка, и наша команда выросла до 3,5 тысяч человек.

Если посмотреть на свой карьерный опыт, то я бы сказал, что профессионалам нужно, во-первых, иметь карьерные амбиции, а во-вторых, реализовать их через поиск новых возможностей, «голубых океанов» внутри текущего бизнеса. Если бы в свое время я остался на фондовом рынке, наверное, сейчас я бы сидел и перебирал бумажки. Это было бы очень скучно, хотя кому-то, возможно, такая работа подходит. Несмотря на то, что в Сбербанке я 21 год, это не значит, что на одном месте: разные роли, разные профессиональные вызовы.

– Вы приехали в Казахстан. Какие большие вызовы вы встретили?

– В 2007 году, когда мы зашли в Казахстан и сделали замер бренда, то получили для себя неожиданное понимание и восприятие Сбербанка. Во-первых, бренд имел больше отрицательный оттенок, чем положительный. Он ассоциировался с неповоротливостью, тяжелым обслуживанием, очередями в рознице. Мы имели образ банка с советских времен. Но если смотреть на нашу историю с 2007 по 2013 год, то мы были банком больше корпоративным, нежели розничным.

Сегодня у нас обслуживается более миллиона розничных клиентов, и мы видим, как это восприятие меняется. В этом году Сбербанку в Казахстане исполняется 10 лет, а в целом группа Сбербанк отмечает 175-летие, и у нас все еще впереди.

– У вас есть планы по развитию в Казахстане? Какие у вас цели?

– У целей есть интересное свойство – они всегда плавно перетекают в новые. В нашем банке, как только достигаются одни цели, сразу же появляются следующие. Для нас и для нашей корпоративной культуры цели – это не константа.

На сегодняшний день у нас оптимальный размер филиальной сети и команды для того, чтобы реализовать наши планы «завтра» и «послезавтра». Сейчас мы работаем над реализацией стратегии развития до 2019 года.

Интересно, что когда мы принимали 3-х летнюю стратегию в 2013 году, ни один наш прогноз в этом году не сбылся, кроме одного – количество пользователей интернет-сервиса. Это означает, что банковский рынок стал очень волатильным. Такова текущая реальность, которая будет сопровождать все компании в Казахстане. Однако есть тренды, которые идут по ускоряющейся спирали. Я имею в виду темпы урбанизации, развитие технологий и проникновение интернета в различные сферы жизни.

– Как вы оцениваете, насколько клиенты банков сейчас хотят пользоваться онлайн услугами? Наверное, клиенты 30+ уже готовы не приходить совсем.

– Мы постоянно исследуем рынок и изучаем мнение клиентов. На самом деле, выводы неоднородны. Согласно опросу, в Европе 55% домохозяйств не хотят приходить в банк, у нас же в Казахстане более 70% домохозяйств хотят приходить в отделение банка. Такие результаты можно связать с восприятием банковских кредитов. В рамках нашей ментальности за кредитом нужно прийти в банк, договориться, а уж потом можно отправить онлайн заявку, делать платежи и т.д. Желание и потребность «поговорить» у казахстанцев еще никуда не делись.

- Рынок на дне, экономический рост чуть выше нуля. Очень многие компании сократили и без того небольшие бюджеты на обучение своих сотрудников. Люди являются одной из главных ценностей банка. Как это подтверждается в кризисное время?

– Оптимизация и инвестиции в персонал – это тезисы, которые, не противоречат друг другу. Что касается Сбербанк Казахстан, то мы продолжаем инвестировать по всем приоритетным для нас направлениям.

В первую очередь, это технологии. Наверное, это для всех очевидная история. Сейчас мы больше уходим в онлайн бизнес, и автоматически нам нужно меньше точек продаж. На данный момент наши филиалы присутствуют во всех крупных городах и регионах. Это значит, что мы больше не будем инвестировать в развитие филиальной сети, только с точки зрения релокации и эргономики. Нам важно использовать геомаркетинг, определять лучшие места для переноса того или иного филиала. Эргономика больше относится к формату точек, какими они должны быть для тех или иных клиентов, необходимо постоянно улучшать наши точки внутри, чтобы они были удобнее для клиентов.

res_IMG_1728

Что касается инвестиций в людей, то мы всегда уделяем этому много внимания.
Мы инвестируем в персонал по четырем направлениям.

Во-первых, у нас разработана хорошая программа для новичков для того, чтобы каждый мог понять, как работает наш банк, чем занимаются те или иные подразделения. Это важный первый шаг для каждого, кто хочет работать и строить карьеру в Сбербанк Казахстан.

Вторая программа – это развитие продуктовых компетенций. Программа нацелена на улучшение знаний сотрудников о продуктах и услугах банка. Только так сотрудник сможет предложить оптимальное решение клиенту.

Третий уровень обучения – это обучение на уровне специализации. К примеру, риск-менеджмента или финансовой аналитики.

На четвертом уровне мы предлагаем программы по развитию управленческих навыков. На уровне всей группы, Сбербанк подписал соглашения по программам MBA с ведущими международными школами бизнеса. Часть этих программ обучения проходит на базе нашего внутреннего корпоративного учебного центра.

Если говорить в целом о темпах набора, то ежегодно наша команда росла на 30-40%. Сейчас команда не увеличивается, но улучшается уже внутри через обучение и ротации. Набор идет прежними темпами с точки зрения закрытия позиций, которые открываются из-за естественной текучки кадров.

– Корпоративная культура – это базовые 10 заповедей, но в каждой структуре у них разное наполнение, трактовка и исполнение. Чем отличается Сбербанк Казахстан от других банков с точки зрения корпоративной культуры?

– Мне сложно сравнивать нашу корпоративную культуру с культурами других банков, поскольку я не эксперт в этом. Если говорить о ценностях нашей группы, то у нас приветствуется все, что связано с амбициозностью, достижением результатов, управленческой ответственностью. Мы считаем, что сотрудникам нужно создавать все условия для того, чтобы они были максимально заинтересованы и лояльны к организации. Именно поэтому мы не отказываемся от социального пакета, который включает в себя абонементы на фитнес. Нам важно, чтобы сотрудники вели здоровый образ жизни и имели возможность восполнить энергию.

Мы приветствуем любое самообучение и саморазвитие сотрудников. Это дает большие возможности для личного и профессионального роста. Если у сотрудников есть идея, которая поможет улучшить продукт или процесс, то они могут поделиться и рассказать всем об этом через несколько специализированных каналов. К примеру, через «Биржу идей». Если руководитель хочет реализовать идею в рамках своей функциональной роли, он может выбрать себе проект и поставить его в приоритет.

Перед нами в HR стоит интересная задача – объединение двух подходов в работе: функционально-матричной структуры и agile-структуры (гибкая методология разработки –прим.автора).

Мы уже работаем над тем, чтобы вывести часть банка в agile, и на первом этапе выстраиваем правильное восприятие agile среды в корпоративной культуре. Второй шаг – сформировать продуктовые команды по agile-принципам. По факту реализации продуктов и достижения результатов, мы будем уверены в переводе части персонала в agile-формат.
Мы хотим создать бимодальную структуру компании, где одна часть работает над производительностью в рамках всех регуляторных требований, в функционально-матричной системе, а другая часть должна выйти в иную бизнес-среду. Это интересный вызов – в рамках одной организации сделать комбинаторику и сочетание корпоративных культур. «По щелчку» это точно не произойдет.

– Сбербанк благодаря сильному лидерству и инвестициям в IT хочет быть больше IT-компанией, нежели банком в его классическом понимании. Является ли количество изменений для вас важным показателем?

– Наверное, изменения – это не та история, которую нужно мерить через количественные показатели. Количество изменений не зачтешь в KPI.

Мы для себя вывели два ключевых KPI. Если два года назад мы выводили чистый операционный доход на 1 сотрудника, то с прошлого года мы также начали управлять эффективностью его затрат – OPEX на сотрудника. Следовательно, два показателя по оценке эффективности нашего персонала: это прибыль и затраты. А вот важный KPI с точки зрения управленцев – это time to market (скорость выхода на рынок продукта или услуги).

В одной части нам нужно работать над повышением эффективности, то есть, становиться более производительными, уменьшать OPEX на сотрудника и увеличивать прибыль, а с другой стороны – быстро выводить новые продукты на рынок.

Мы говорим: «Мы больше, чем банк». Вы знаете, сейчас даже IT-компании уже не хотят быть IT компаниями (смеется – прим.автора). К примеру, в прошлом году у нас была встреча с основателями Google, с которыми мы очень долго дискутировали о тенденциях рынка.
Мы спрашивали, хотите ли вы стать банком? Их ответ: «Нет, жесткое регулирование, безобразная стоимость операционных расходов нас не привлекает. Вот забрать у вас платежи, почему бы и нет». Со своей стороны, Сбербанк уже инвестировал в Яндекс и реализует совместные проекты, поскольку на постсоветском пространстве Яндекс – это единственный успешный проект.

Если смотреть на эволюцию, то раньше банки были направлены на определенную специализацию: в рознице или МСБ, а сейчас эволюция идет больше к универсальным холдингам. Сбербанк уже можно назвать таковым.

res_IMG_1634

– Какие специалисты вам необходимы для реализации текущих задач внутри банка?

– Вне зависимости от ситуации на банковском рынке и того, как будут развиваться тренды, у нас востребованы специалисты по четырем направлениям:

1) Product-менеджеры, которые могут делать качественные исследования рынка и настройку продуктовой линейки, имея понимания интеграции в IT.
2) IT-архитекторы, поскольку в любых крупных компаниях нужна координация различных программ и приложений.
3) IT-разработчики.
4) Менеджеры среднего звена, готовые управлять процессами, задачами и командами.

Говоря о менеджерах, хотел бы рассказать историю возникновения Dream Lab. В компании Boeing был конкурс на разработку самого большого самолета. Одну из разработок вызвалась сделать вице-президент компании. Она принесла проект большого и красивого самолета стоимостью 1,5 млрд. долларов. Правление Boeing долго обсуждало и решило, что ее проект лучший. На следующий день вице-президент пришла к президенту с вопросом о выделении бюджета. На что он ответил: «Если бы на все проекты мы могли выделять по 1,5 млрд. долларов, наверное, ты бы нам была не нужна. У тебя есть замечательный проект и мы даем тебе возможность его реализовать, если ты найдешь способы оптимизации, которые позволят нам высвободить эти 1,5 млрд. долларов». С тех пор в Сиэтле появилось поточное производство Боинга. Это история про менеджера, способного управлять всеми сложными процессами на своем уровне. С точки зрения авиастроения это стало революцией. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, готовыми управлять процессами и командами, мы хотим, чтобы они желали не меньших достижений.

Олег Бахмутов, HR-директор Сбербанк Казахстан: «Мы запускаем аджайл по аджайлу, иначе это карго культ».
Исследование HiPO.kz: личные финансы и зарплата
Исследование HiPO.kz: Корпоративная культура в вашей компании
Исследование HiPO.kz: равны ли возможности мужчин и женщин в карьерном росте?
Асель Жиенбаева, Chief Digital Officer МФЦА: «Если вы выбираете профессию, то надо выбирать любимое дело»
Асель Жиенбаева, Chief Digital Officer МФЦА: «Если выбирать профессию, то выбирайте любимое дело"