Все записи

Профессионал, который мыслит «Out of the box»

Сергей, расскажите, где прошло Ваше детство?

- Я родился в России в городе Минеральные Воды. Мои родители в советское время по программе обмена студентами перемещались между союзными республиками и в итоге перебрались в Днепродзержинск, где, собственно, я и вырос. Это промышленный металлургический город в Украине, в Днепропетровской области. Я называю его украинским Челябинском.

Расскажите о том, какое Вы получили образование?

- Мое первое образование - это теоретическая физика. Даже не могу точно сказать, почему я выбрал именно это направление. В то время многие стремились стать юристами и экономистами. У меня же на тот момент особого интереса к экономике не было. Но поскольку я достаточно хорошо разбирался в физике, меня практически без экзаменов приняли в университет. Потом, примерно через два-три года, стало понятно, что занятие теоретической физикой особых доходов мне не принесет. Поэтому параллельно я получил дополнительное образование на факультете «Банковское дело» в родном университете. Тогда четкого понимания чем я хочу заниматься в жизни не было. Я даже завидую людям, которые в 17-20 лет точно знают, чем хотят заниматься и однозначно делают все, чтобы добиться поставленной цели. У меня такого не было.

Куда привели Вас поиски дела жизни?

- Уже на последних курсах мне захотелось работать в рекламном бизнесе, снимать ролики, придумывать креатив. Как и у многих студентов, кто интересовался рекламой, у меня была определенная иллюзия, что работа в маркетинге и рекламе связана в основном с креативом, но никак не с рутинной работой. Так получилось, что я устроился на начальную позицию в московский офис одной из крупных рекламных компаний. Но, работать в Москву по личным причинам я все-таки не уехал. Появилось другое интересное предложение. Перед собственником одного из заводов стояла задача вывести предприятие на новый уровень, в результате чего на предприятии и возникла потребность в экономистах.

Чем Вы занялись на новом месте работы?

- Вместе с моим коллегой, с которым я познакомился на собеседовании, мы занялись ценообразованием. Нас захлетснул маркетинг в самом широком понимании. Считаю, что мне повезло с местом работы. В компании не было устоявшихся бизнес-процессов и сформированного бренд-менеджмента, скажем, как в компаниях Coca-Cola или Procter&Gamble. В подобных компаниях все предельно понятно и регламентировано. На мой взгляд, такой подход ограничивает возможность получения разнообразного опыта.

На заводе мы фактически создали маркетинг, которого до этого не было. Сначала мы работали с ценообразованием, а после занялись разработкой новой продукции. Потом уже пришло понимание бренда.

Как Вы решали вопросы по мере усложнения процесса?

- Со временем стало понятно, что базовых знаний по маркетингу недостаточно. Я пошел учиться в Днепропетровский Университет Экономики и Права по специальности «Маркетинг». Тогда я пришел к конкретному понимаю, что буду вплотную заниматься маркетингом. Я, как и раньше параллельно работал и учился. Более того, преимуществом был рост компании, где я работал, и расширение маркетинга. Именно в тот момент, я понял, что нельзя воспринимать маркетинг, как одну из дисциплин.

Как Вы для себя характеризуете маркетинг?

- В разное время я давал разные определения маркетинга. На тот момент, маркетинг для меня представлял собой функцию, которую собственник бизнеса передает сотрудникам, чтобы эта функция подобно гипофизу у человека отвечала за развитие. Если эта функция не развивает бизнес, значит маркетинг развивается неполноценно.

По мере расширения компании, где я работал, маркетинг охватил все сферы бизнеса, появился целый департамент маркетинга. И тогда вновь возникла потребность в получении дополнительных знаний. Поэтому я продолжил учебу в Киевском Международном Институте Менеджмента и получил степень MBA.

А как Вы определяете для себя потребность в образовании?

- Образование для меня является способом восполнить недостаток знаний. Есть разные способы получения знаний: от общения, в том числе с коллегами или из исследования рынка. Когда возникает ощущение достижения предела в чем-то, нужно идти за новыми знаниями.

Сергей, как Вы считаете, почему Ваш вектор от физики сменился на маркетинг?

- В любом деле, дисциплине или профессии должна быть логика. Можно не обладать специальными знаниями, но если человек имеет определенную степень разумности, как я говорю, то пусть медленнее и с ошибками, но он дойдет до того же ответа, что и профессионал, имеющий многолетний опыт в деле. Поэтому я считаю, что люди создают иллюзию, когда считают, что невозможно научиться другой профессии. На самом деле можно путем логического размышления добиться решения. Мой путь в маркетинге сложился именно так. При этом я никогда не пытался ограничивать себя и своих коллег узким функционалом.

Получается, что Ваше фундаментальное образование создало Вам базис для изучения маркетинга?

- Да, в этом я соглашусь. Физика дает понимание взаимосвязей между процессами, которые даже не можешь пощупать и увидеть. Например, сложно представить систему атома, понять, что такое коллайдер без многолетнего багажа знаний. Но при наличии знаний в точных науках можно выстроить цепочку связей в любой сфере. Скажем, как в PR (public relations –коммуникациях – прим.редакции) любое действие вызывает противодействие и компенсировать действие можно другим противодействием, можно вообще перейти в другую плоскость. Соответственно, я считаю, что в целом в среднем образовании необходимо давать знания по точным наукам, базовые представления о логике. И, несмотря на мнение о том, что нынешняя экономика движется по пути креативного мышления, нужно понимать, что завязана она в любом случае на фундаментальных вещах.

Перед приездом в Казахстан как Вы оценивали банковский сектор Казахстана?

- Мир достаточно космополитичен, на мой взгляд. Есть разница в степени развития стран, в культурных особенностях, но в целом не составляет труда быть в курсе того, что происходит в соседних странах. Чтобы оценить обстановку в стране – мне достаточно следить за аккаунтами казахстанских пользователей Twitter и общаться с людьми. Тем более, что до прихода в АТФБанк, я приезжал в Астану и Алматы по предыдущим проектам.

На тот момент по банковскому сектору мне было понятно, что казахстанский рынок банковских услуг развивался в достаточно тепличных условиях. Конкуренция не была такой агрессивной, как в той же Украине. Сектор не испытывал серьзного давления.

Составив check-list из первой 20-ки казахстанских банков, я пришел к выводу, что у каждого есть возможности для развития. По моим оценкам, каждый банк может найти свою особенность и использовать ее в маркетинге. Это очень хорошая ситуация. Скажем, на рынке Великобритании довольно сложно что-то делать по причине устоявшихся позиций. Даже модный ныне digital (формат продвижения - прим. редакции) тоже достаточно линейный и понятный. Сейчас в банковской сфере Казахстана еще можно много чего сделать.

С другой стороны, я полагаю, что в мировой экономической ситуации, когда наступил период новой неопределенности, банковский сектор будет в ближайшее время испытывать серьезное напряжение. И это тоже вызов.

В период экономической турбулентности компании условно действуют по трем сценариям. Одни компании «замирают», пережидая кризис. Другие начинают активно «сокращаться». Третьи - ищут новые пути развития. Так вот, как я говорю, сумма «количества» успеха на любом рынке неизменна. Следовательно, если кто-то теряет успех, то другой - обязательно его заберет.

Многие исследования и экспертные мнения сводятся к тому, что кризис или потрясения можно использовать как возможность для дальнейшего преобразования. Как пример, можно взять ситуацию в Украине, где достаточно давно начались потрясения из-за внешних и внутренних факторов, но при этом многие компании развиваются. Мой опыт работы в украинских компаниях говорит, что в кризис можно смело наращивать долю рынка и увеличивать прибыль.

Таким образом, мой вывод относительно банковского рынка Казахстана заключается в том, что существует еще достаточно большой потенциал для развития. Рынок еще не стал клиентоориентированным. То есть клиент еще не стал «номером один» для бизнеса. Уже достаточно много сделано в отношениях с клиентом, когда он воспринимается как партнер. Но это пока равенство. А наша цель возвести клиента на пьедестал почета, чтобы показать, что он тот, ради кого мы все делаем. Это большая работа, которую мы планируем провести.

После Вашего прихода в АТФБанк, сменился ли фокус маркетинговой политики Банка?

- Я достаточно негативно отношусь к позиции менеджеров, которые приходят на новое место и начинают все кардинально менять. Я бы сказал, что мы не сменили фокус, а мы его навели. Это относится к тому, о чем я говорил ранее. Мы поставили перед собой задачу, сделать потребителя ключевым лицом в бизнесе. Это больше относится к розничному бизнесу. У клиентов – юридических лиц своя специфика обслуживания в банке. Но в целом, оба эти сегмента близки. По сути, мы навели резкость, обозначив, что клиент – наше «все».

Когда мы посмотрели через эту призму на привычные вещи, оказалось, что много чего можно и нужно менять. В первую очередь, изменения касаются внутренних процессов, потому что от качества и синхронности работы внутри банка, зависит «лицевая» сторона бизнеса. Я называю это курантами. Это когда человек ожидает, что каждый час куранты будут отбивать удары. Но при этом никто не вникает, что внутри у них целый механизм.

У нас есть четкая цель добиться результата в конкретные сроки. Главное тут в том, чтобы весь штат менеджеров от младшего, среднего до высшего звена, не только из моей команды, но и соседней тоже, принимали решения, направленные на достижение конечной цели. Это правильно звучит и просто сформулировать, но это самое сложное с точки зрения реализации. Необходима внутренняя продажа стратегии развития, важно убедить коллег в том, что, например, нужно говорить об ошибках и сбоях и придерживаться открытости в работе. Отношения с клиентом можно сравнить с отношениями между мужчиной и женщиной. Как и в отношении с близким человеком, мы предпочитаем говорить правду, чем замалчивать что-либо.

Период турбулентности – это время, которое нужно использовать, чтобы сконцентрироваться на внутренних бизнес-процессах. Когда рынок растет на 30% в год, такой рост прощает любые ошибки и погрешности. Но когда рынок стоит, или даже сжимается, то здесь нужно учитывать каждый шаг. Как говорится, дьявол в деталях. Даже маленькая ошибка может быть чревата для доли рынка. В таких условиях ключевой задачей становится борьба за каждый «кусочек» рынка.

Была новость о том, что в июле текущего года АТФБанк открыл новые филиалы в городе Алматы. Скажите, в каких регионах, кроме Алматы, банк планирует расширять присутствие?

- Мы будем продолжать развиваться в Алматы. Пока считаю, преждевременным говорить еще о каких-то конкретных городах, потому что ситуация резко меняется и сложно спрогнозировать, каким будет рынок не в краткосрочной, а среднесрочной перспективе в 2-3 года. Одно можно утверждать с уверенностью, мы будем развивать каналы продаж через отделения нового формата, которые обеспечат более персонализированный сервис обслуживания. Это так называемый легкий формат отделений, которых будет больше по количеству и сервис в которых будет еще более комфортным. Если сравнить это с рынком продуктовых магазинов, то ситуация может выглядеть так: кто-то любит ходить в супермаркеты, а кто-то любит покупать продукты в магазине возле дома, где продавец знает каждого своего клиента. Сейчас подобный формат проходит тестирование в Алматы. В случае получения положительных результатов, такой формат будет экстраполирован на всю сеть.

Какие еще изменения прогнозируются в сервисе банка?

- В текущем месяце мы проанализировали путь клиента по основным 15 услугам, за которыми приходит почти 90% потребителей банковских услуг. Мы проследили цепочку действий клиента от входа в банк и далее по каждому из запросов. На основе этого исследования была разработана, так называемая, новая сервисная модель. Благодаря организационным изменениям, время проведения операций было сокращено на 20%. Между различными типами менеджеров были распределены потоки обязанностей, тем самым мы сократили время ожидания и время обслуживания наших клиентов. Мы достаточно много времени уделяем «мелочам», которые должны превратить поход клиента в банк в комфортный процесс, соответствующий его ожиданиям.

Вас характеризуют как талантливого менеджера, способного мотивировать сотрудников на раскрытие лучших навыков, которыми они обладают. Более того – сотрудники стремятся соответствовать Вашему уровню. В связи с этим возникает вопрос: как Вы строите работу своей команды в АТФБанке?

- У меня очень спорное отношение к мотивации. Я считаю, что в первую очередь сотрудникам должно быть интересно на работе. Если ситуация обратная, то практически не работает никакой стимул. Если мы вспомним, что такое стимул, то это острая палочка, которой подгоняли вьючное животное. Такой подход в работе мне не по душе.

Мой подход состоит в том, чтобы ставить понятные цели. Считаю, важным понимать, чего мы все хотим в каждый момент времени. С другой стороны, я не терплю безразличие и отсутствие вовлеченности. Допускаю, что можно принимать и где-то мириться с ошибками человека, но если он что-то делает. В противном случае, меня настигает разочарование.

Могу определить мои ожидания в следующем порядке. На первом месте, честность; на втором месте – проактивность. И только на третьем месте – профессионализм. Без первого и второго теряется смысл совместной работы. Если человек честный и инициативный, то почти любая профессия ему подвластна.

Главное в отношении с командой – это диалог. При этом я стараюсь не передавать людям сомнения и переживания. Иногда я позволяю себе эксперименты. Подхожу к коллегам и делюсь с ними соображениями, а потом наблюдаю за рассуждениями. Это позволяет людям сотрудничать между собой, принимать самостоятельные решения.

Моя задача состоит в принятии решения, тогда когда его принять должен именно я, либо когда команда сама не может его принять. Тогда я становлюсь вместе с командой участником «мозгового штурма» и мы совместно думаем над решением. В Казахстане люди по-разному реагируют на подобный подход, иначе, чем в Украине. Но в целом, я чувствую отдачу и считаю, что команда АТФБанка способна добиться значительных достижений в период турбулентности.

Критерий успеха, это когда каждый член команды получал внутреннее удовольствие и гордость за свою работу. Неважно как давно сотрудник работает в банке, если он получает удовлетворение от того, что он делает и видит, что его коллеги это ценят, то это успех. А если это помогает в достижении нашей цели, то тогда это «win – win» (с английского обоюдная победа – прим. редакции).

post1446091212pu12

У Вас достаточно обширный опыт в качестве спикера и преподавателя. Вы используете этот опыт в АТФБанке? Возможно, преподаете коллегам?

- Пока какого-то специального обучения я не проводил. Думаю, что это только пока. Специально внутри банка я этим не занимаюсь, потому что это было бы не совсем корректно. Здесь больше важно сотрудничество, обмен мнениями и решениями.

Сначала преподавание было вызвано интересом, а потом я «словил» выгоду для себя. Любое выступление требует подготовки по типу аудитории и лимиту времени, который определяет цель выступления. Исходя из этого, выстраивается определенная логика выступления, определенные мэсседжы (messages – с английского «посылы» – прим. редакции), которые ты должен донести. И каждый раз, выступая перед аудиторией, я проживаю определенный процесс и привношу что-то новое в его понимание. Например, мое понимание брендинга постоянно трансформируется, потому что каждый раз приходят новые идеи, и с учетом текущего опыта смотришь на ситуацию под новым углом.

Второй момент связан с получением обратной реакции. Когда-то давно я для себя понял, что все люди думают по-разному. Но именно в процессе преподавания, когда сталкиваются мнения на, казалось бы, общепринятые в понимании вещи, я действительно проникся этой мыслью. То есть с каждым выступлением ты получаешь некое обогащение, за счет той информации, той точки зрения, которые дает тебе аудитория. Это похоже на процесс диффузии: аудитория делится своим мнением, возможно даже не совсем «в тему», но это наталкивает на собственные размышления. И это достаточно полезно.

Поскольку потребность внутренняя к преподаванию у меня есть, возможно, через год, я смогу посвятить этому, например, субботу.

Вы упомянули о том, как строить бренд на рынке. Как Вы охарактеризуете бренд АТФБанка?

- Как правило, существует большая разница между тем, как бренд воспринимается потребителями, тем, как мы думаем, он выглядит в головах клиентов и нашим представлением, о том, как он должен выглядеть. Классическая ошибка маркетологов и бренд-менеджеров состоит в том, что они отождествляют свое мнение и восприятие бренда с мнением потребителя и считают, что потребитель должен воспринимать бренд именно так, как думает маркетолог.

Изначально в АТФБанке передо мной стояла задача понять, как потребитель воспринимает бренд банка, каким мы его видим и каким на самом деле хотим, чтобы он был. Эту задачу мы решили. Мы не выдумывали и не сочиняли позиционирование банка, мы взяли его от клиента. Наши исследования и опросы показали,

По последним отчетам NPS (интегрированный показатель, который определяет степень удовлетворенности клиентов) у банка есть большая группа лояльных клиентов, условно «адвокатов» бренда. По большому счету они нас рекомендуют. И наши задачи: а) сохранить это ядро; б) увеличивать это ядро. Плюс 1% от целевой аудитории банка, от потребителей рынка – для нас это огромная база. При этом непринципиально, чтобы они сразу стали клиентами. Для нас важно добиться такой ситуации, когда людям, которые обслуживаются в других банках, все вокруг рекомендовали бы АТФБанк. Нет задачи, в одночасье сделать их нашими клиентами. Они все равно станут нашими клиентами, если им все нас рекомендуют.

Поэтому я еще раз повторюсь, что мы тратим очень много времени и ресурсов на выстраивании бизнес-процессов. В сумме они дадут ощутимое улучшение клиентского сервиса. В любой точке контакта, будь то колл-центр или реклама, Банк должен отвечать требованиям клиента.

С этой точки зрения, я не сторонник внедрения каких-то «придумок», лучше спросить у клиента о его реальных ожиданиях. Скажем, опросы среди клиентов показали, что музыка в отделении банка, как и кофе – излишний функционал. Банк в понимании клиентов – серьезное учреждение, где не место таким вещам.

Тем не менее, что касается инноваций, здесь другая ситуация. Клиент действительно может не знать, чтобы ему хотелось с точки зрения технологий и ноу-хау. В этом случае надо предлагать клиенту новый сервис, и если этот сервис принят и востребован, тогда уже нужно его развивать.

Уточните, пожалуйста, что значит NPS?

- Это интегрированный показатель, который определяет степень удовлетворенности клиентов. В основе исследования лежит клиентский опрос. При этом клиент, выставляя оценку, также оставляет пожелания по улучшению сервиса. Зачастую, первые три вещи, на которые указывает клиент, являются ключевым для оценки. Мы делаем репрезентативную выборку по всей стране, по разным типам клиентов и по ключевым продуктам и замеряем NPS. И, по большому счету, это собирательный образ работы каждого члена команды всего Банка, от менеджера до Председателя Правления. Если в целом NPS растет из месяца в месяц, значит, мы все делаем правильно, значит, степень удовлетворенности наших клиентов растет.

Последние замеры показывают, что наш NPS растет, несмотря на то, что ситуация на финансовом рынке должна была вызвать негативное отношение к любому человеку или организации, которые как-то связаны с банковским сектором и в целом с деньгами.

Подобные исследования и оценка NPS проводятся на постоянной основе?

- Да, на ежемесячной основе проводятся замеры. Для нас ключевая задача сохранить уровень положительной оценки и обеспечить ее устойчивый рост. Особое внимание уделяется, конечно, тому за счет чего происходит изменение NPS, почему потребителю что-либо может не нравиться. Например, если клиента не устраивает срок выпуска банковской карточки, то это сигнал для работы продуктового комитета по максимальному сокращению срока выпуска карточки. После получения такого сигнала, комитет проводит работу по решению задачи.

Мы хотим, чтобы наш Банк был клиентоориентированным. Мы не можем гарантировать удовлетворённость абсолютно каждому клиенту. Это невозможно. Но наша задача чтобы максимальное число наших клиентов нас рекомендовали. Вот это, по сути, и является подноготной нашего бренд-менеджмента. Ведь бренд-менеджмент – это не только реклама на ТВ или баннерочек на сайте. Так же как семейные отношения – это не фотография в Instagram, а это интересные процессы и целая жизнь, которую люди не видят. Поэтому нельзя оценивать бренд только по внешним признакам.

post1446091487pu12

В прошлом году АТФБанк был признан лучшим банком в сегменте Private Banking в Казахстане (В октябре 2014 года Банк получил премию в номинации «Best Private Bank in Kazakhstan» по результатам ежегодного исследования «Global Private Banking Awards», проводимого двумя финансовыми изданиями – «The Banker» и «PWM» (Великобритания)).

Как Вы думаете, возможно ли повторить этот успех в нынешнем году?

- Я уверен, что мы его повторим. Private Вanking – это специальный клиентский сервис для определенного сегмента, выстроенный именно под их потребности. О тех клиентах, которые являются крупными и важными для банка, банк заботился в первую очередь. Но при этом сейчас стоит задача стать банком номер один для клиента во всех сегментах. Что касается Private Вanking, какого-то особого секрета нет. По сути, мы делаем в этом направлении то, что делают другие. Просто делаем это хорошо. Возможно, есть некоторые нюансы, которые мы делаем существенно лучше.

Одним из Ваших проектов была работа по развитию компании «Нова Пошта» в Украине. Компания в прошлом году стала лучшей в сфере курьерских услуг. Скажите, какой опыт из Ваших предыдущих проектов помогает Вам в Казахстане, на новом рынке? Все-таки везде существуют свои особенности и отличия.

- Все мои предыдущие опыты связаны с агрессивной конкуренцией. Нельзя просто сидеть и ждать, когда случится «счастье» и вырастет прибыль. Причем, именно конкуренция заставляет каждый день контролировать работу сервисных департаментов. То есть все время находишься в неком тонусе, чтобы все время что-то предлагать. Следуя канонической истине, ты постоянно должен бежать, а иначе тебя догонят и перегонят.

Опыт показывает, что нужно бежать, даже если ты абсолютный лидер рынка и если ты в большом отрыве от ближайшего конкурента, который по рыночным показателям тебя не догонит. Нужно бежать, потому что меняется потребитель. Компании «бегут» не ради конкуренции, действие которой заключается в том, что она бодрит. Мы бежим ради потребителя, потому что он платит нам.

Второй момент состоит в том, что нельзя смотреть на все линейно. Все компании, где я работал, всегда работали по принципу «out of the box» (мыслить вне привычных рамок – прим. редакции). Все время нужно предлагать то, чего нет на рынке. Пусть это мелочь, пусть это маленький шажочек. Невозможно точно угадать какой из 10 проектов у тебя «выстрелит». Но если ничего не предпринимать, то очевидно, что ты вообще никода не «выстрелишь». Нужно придумывать то, чего нет, бороться с таким возражением как «у нас на рынке такого нет». По этому принципу в первое время, как началась моя работа в банке, была поставлена задача продуктовикам, маркетологам думать над тем, чего еще не было на рынке, даже если это не имеет прямого отношения к банковской сфере.

Если мы не будем задумываться над невероятными вариантами, то мы их никогда не придумаем. В этом отношении мне нравится «метод Уолта Диснея» по превращению идеи в работающую стратегию, где на первом этапе генерируются самые невероятные проекты. Пусть потом на следующей ступени они пройдут через «сито» реалистов, а на этапе критики мы «зарубим» что-то на уровне бюджета, на уровне «это не пойдет» или «это долго делать», но часть действительно стоящих проектов останется и будет реализовано. Этот метод хорош, потому что позволяет реализовать креативный потенциал команды, но при этом не дает совсем оторваться от реальности.

В целом, мне помогает весь мой предыдущий опыт. У казахстанского рынка есть свои особенности, но принципиальных различий я не вижу. Думаю, в итоге рынок заставит всех, кто хочет развиваться дальше выйти «out of the box».

Есть ли место творчеству в маркетинге в консервативном банковском секторе?

- Банковский сектор – не самый консервативный рынок. Все зависит от инструментов маркетинга, потребностей и ожиданий у каждого конкретного бренда. При этом место для творчества очень много, но оно другое и не всегда заметно с точки зрения рынка.

В любом бизнесе есть место творчеству, потому что люди иррациональны. Мы работаем ради клиента и всегда работаем с его головой, даже не с его кошельком. Соответственно – это уровень эмоций, все мы принимаем иррациональные решения, а значит, мы всегда можем что-то сделать.

Яркий пример поход в магазин. Если человек будет совершать покупки как маркетолог или директор компании, то он потратит на принятие решение о покупке в разы больше времени, чем он это делает в своей обычной жизни.

Банковский сектор очень креативен внутри, креативен с точки зрения процесса. Все сосредоточено вокруг того, чтобы сделать банковские операции для клиента простыми, удобными, понятными и быстрыми. За простым процессом оплаты мобильной связи стоит огромный бэкграунд, большое количество людей и разработанных процессов. Это и есть место для творчества.

Кто Вас вдохновляет? Кто является для Вас ориентиром?

- Меня не сильно вдохновляют истории успеха. Меня вдохновляют реальные истории и знания подноготной процесса. Поэтому меня вдохновляют вещи достаточно обыденные, которые происходят вокруг. Например, маленький успех моих друзей, которые придумали, как доставлять свежую рыбу из Норвегии в Алматы – это реально круто. История успеха моего друга, который научился играть на гитаре за 3 месяца.

С точки зрения бизнеса меня вдохновляют менеджеры, которые двигаются непрямолинейно. Всегда есть истории, когда компания вырвалась. Вроде бы была – была, а потом вырвалась. Причем, это необязательно коммерческий успех, о котором гудят СМИ.

Меня вдохновляет тема, связанная с креативной экономикой, как Uber (компания из Сан-Франциско, создавшая одноимённое мобильное приложение для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей – прим. редакции). Я достаточно скептически отношусь к креативной экономике, но не могу не оценить те изменения, которые происходят в экономике в целом.

Из каких-то канонических примеров меня вдохновляет менеджмент Америки после Великой депрессии, который, по сути, поднял страну. Мне интересны решения по стратегии, когда игра идет «в длинную», когда применяются «многоходовые» решения. Поэтому данная история меня поистине впечатляет.

Получается, идолов Вы себе не ищете?

- Я скажу, что они часто меняются. В разные моменты жизни у меня разные предпочтения. Как плохие, так и хорошие истории дают мне основу для размышлений. Например, если взять историю с велогонщиком Армстронгом и допинг скандал, связанный с ним. Это наталкивает на мысли о том, какой результат был достигнут, и зачем он был нужен.

Судя по всему, Вы – активный человек, который затрачивает много усилий для реализации разных задач. Как Вы восстанавливаете силы и проводите личное время, чтобы затем снова рваться в бой?

Считаю, что не надо восстанавливаться от того, что приносит тебе удовольствие. Это относится к моральному восстановлению. Я скорее больше устаю от пауз в работе, от неопределенности. Поэтому я борюсь с тем, чтобы не было застоя. Я боюсь превратиться в человека, который считает, что все знает, все пробовал, везде был. Совершенно не хочу превратиться в такого всезнайку, которому ничего не нужно.

Поэтому важно научиться переключаться. Личного времени не так много, но главное что, я с радостью иду на работу и с работы. Таким образом, меняю только место дислокации. Просто дома другие цели и другие задачи. У меня есть дочка. Собственно этот человечек и «выжигает» мое личное время. Кроме этого, я – любитель погонять на мотоциклах. Вопрос не стоит в том, чем бы заняться. Вопрос стоит в том, как бы все успеть.

А Вы уже гоняли по улицам города Алматы?

-Да, но достаточно безуспешно. Скажем так, здесь, в Алматы немножко другая манера езды за рулем. Пока я опасаюсь вождения; еще не привык к потоку движения. Этот мотоциклетный сезон прошел для меня впустую, можно сказать. Те случайные выезды и пробы пера, которые я сделал - не считаются. Я просто себе дал время привыкнуть к местной манере езды. Все-таки вождение на двух колесах отличается от езды на машине, где можно отделаться в лучшем случае покореженным металлом.

Ну, не будем о грустном. Расскажите, пожалуйста, что из прочитанного в последнее время Вам понравилось?

- Книги из серии фантастики мне нравится читать в последнее время. Мое увлечение игрой на гитаре подтолкнуло меня изучать историю блюза.

Казалось, наш диалог мог бы продолжаться бесконечно. Настолько интересно, увлекательно и живо Сергей отвечал на наши вопросы. Но отведенное нам время, к сожалению, заканчивалось. В конце интервью Сергей признался, что благодаря дочери, знает обо всех новинках детской мультипликации. Однако он придерживается ограничений по возрасту на просмотр мультфильмов. Его личные наблюдения за дочерью показали, что дети сильно подвержены внешнему воздействию с экранов телевизоров, из-за чего начинают переживать на несвойственные их возрасту темы. Сергей порекомендовал в этой связи прочитать книгу «Экономика Голливуда». Эта книга дает ответы на вопрос, почему фильмы уже не те, что были раньше.

Источник: http://www.akshaonline.kz/

Новые очертания FATCA и CRS
Комплаенс-культура
Управляющий директор AsiaCredit Bank Елена Кириленко, о Банке с 25 летней историей, о его ценностях и традициях
Тенгрианский банкинг (Tengrian Banking)
Запустит ли Первое Кредитное Бюро собственный банк и интернет-паспорт для казахстанцев?
HR-директор Жанель Утемуратова об объединении трех банков и новой философии ForteBank