Все записи

Рецензия на книгу Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно»

Эта книга о компаниях, обладающих видением. Авторы называют так широко признанные организации, имеющие длинную историю своего влияния на окружающий мир. Эти компании соответствуют следующим критериям:

  • лидер в своей отрасли
  • широко признана в деловом сообществе
  • оставила неизгладимый след в мире
  • возглавлялась несколькими поколениями руководителей
  • пережила несколько жизненных циклов товаров или услуг
  • основана до 1950 года

Авторы провели исследование, чтобы выявить причины длительного процветания и выдающихся результатов одних организаций, а также их отличия от других, находившихся в схожих условиях, но не достигших подобных результатов. В книге описан процесс отбора компаний и ход исследования. Перейдем к некоторым отличиям между выдающимися компаниями и компаниями сравнения. Какие черты делают великие компании великими?

  1. Независимость от «великой идеи» или лидера
  2. Прибыль – не основная цель, но средство достижения целей
  3. Наличие ключевой идеологии и способность развиваться
  4. Наличие больших целей
  5. Значительное влияние идеологии
  6. Использование метода проб и ошибок
  7. Преемственность руководства
  8. Постоянное совершенствование

Рассмотрим подробнее каждую из черт выдающихся компаний.

1. Независимость от «великой идеи» или лидера (Глава 2. Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени)

Все это время я концентрировался на том, чтобы создать лучшую торговую компанию, какую только возможно. Личное благосостояние никогда не было моей первоочередной целью.

Сэм Уолтон, основатель Walmart

Человек, который может посмотреть на звезды или солнце и сказать точное время и дату, был бы потрясающим определителем времени, и все вокруг восхищались бы его способностью. Однако не был бы этот человек еще более потрясающим, если бы сделал часы, которые будут работать, независимо от того, жив их создатель или давно умер?

«Обладать великой идеей или быть харизматичным лидером означает «говорить, сколько времени». Создать компанию, которая способна процветать еще долгие годы после исчезновения отдельного лидера и на протяжении многих жизненных циклов ее продуктов означает «сделать часы». Необязательно начинать с великой идеи. Вначале ее не было у основателей компаний Hewlett-Packard, Sony и Wal-Mart.

2. Прибыль – не основная цель, но средство достижения целей (Глава 3. Не прибылью единой)

Что было здорово в компании Ford, там ставили людей и то, что они делают, выше прибыли.

Дон Петерсен, бывший CEO Ford, 1994

«К своему вековому юбилею Merck & Company опубликовала книгу «Ценности и перспективы: столетие Merck». Заметили? В названии книги даже не упоминается род деятельности компании. Они могли бы назвать ее «От химикатов до лекарств: сто лет финансового успеха Merck», но не назвали». В названии отражено наличие определенной системы ценностей. Основой «часового механизма» успешной компании является ключевая идеология. Это не значит, что успешные компании не заботятся о прибыли. Прибыль для таких компаний не является целью. Прибыль – средство, необходимое для достижения целей.

3. Наличие ключевой идеологии и способность развиваться (Глава 4. Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс)

Пол Галвин побуждал нас продолжать двигаться вперед, быть в движении ради движения… Он требовал постоянного обновления… Изменения сами по себе важны, но у них есть предел. Да, обновление — это изменение, попытка «сделать иначе», стремление поменять и переделать. При этом оберегая проверенные временем принципы.

Роберт Галвин, бывший CEO Motorola, 1991

«Мы обнаружили, что многие компании сталкиваются с трудностями, когда начинают путать ключевую идеологию и конкретные, изменяемые методы». Успешные компании готовы изменять и развивать методы, процессы, технологии, сохраняя при этом ключевую идеологию. «Например, уважение и забота о каждом сотруднике, провозглашаемые HP, остаются постоянной, незыблемой частью ее ключевой идеологии. Раздача сотрудникам фруктов и пончиков ежедневно в 10 часов утра есть конкретный прием, который может быть изменен».

4. Наличие больших целей (Глава 5. Большие, наглые, амбициозные цели)

Из всего, что я сделал, самым важным было настроить талантливых людей, работающих на нас, на достижение определенной цели.

Уолтер Элиас Дисней, основатель Walt Disney Company, 1954

Цели есть у всех компаний, однако цели успешных компаний – амбициозны, ясны и притягательны. Они вдохновляют сотрудников, захватывают дух, как восхождение на горную вершину или полеты на Луну. Такие цели понятны и не требуют пространных объяснений. Также для успешной компании важно не забыть обзавестись новой большой целью, после того, как предыдущая будет достигнута. Если этого не сделать, великая компания легко может превратиться в посредственную.

5. Значительное влияние идеологии (Глава 6. Культ идеологии)

Теперь поднимите правую руку — и помните, что мы в Wal-Mart говорим: если мы обещаем, то держим слово — и повторяйте за мной: с этого дня я торжественно клянусь, что каждый раз, когда покупатель приблизится ко мне на расстояние 10 футов, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. И да поможет мне Сэм.

Сэм Уолтон, обращаясь к 100 тысячам сотрудников Wal-Mart по спутниковому телевидению, середина 1980-х

Авторы не утверждают, что великие компании — это культы. Однако у них есть некоторые общие черты. Четыре общие характеристики культов, которые более свойственны великим компаниям, чем компаниям сравнения:

  • страстная приверженность идеологии;
  • обучение;
  • жесткое соответствие;
  • элитарность.

В великих компаниях более последовательно пользуются методами воспитания в духе ключевой идеологии, чем в компаниях сравнения.

6. Использование метода проб и ошибок (Глава 7. Попробуйте всё, оставьте то, что работает)

Наша компания и впрямь спотыкалась о некоторые из своих новых товаров. Не стоит забывать, что нельзя наткнуться на что-либо, стоя на месте.

Ричард П. Карлтон, бывший CEO 3M Corporation, 1950

Великие компании обязаны многими достижениями методу проб и ошибок, который иногда оказывается эффективнее блестящей стратегии. American Express начинала в 1850 году как региональная компания по быстрой доставке грузов и до определенного момента не планировала переход в сферу финансовых и туристических услуг. Конечно, не все изменения успешных организаций – результат нерегулируемого эволюционного процесса, однако важно учитывать, что успех не всегда приходит по плану.

7. Преемственность руководства (Глава 8. Где родился, там и пригодился)

С этого момента выбор преемника становится самым важным решением из тех, что мне предстоит принять. Размышления об этом занимают существенную часть моего времени почти каждый день.

Джек Уэлч, CEO General Electric, 1991 год, рассуждая о преемственности за девять лет до своей отставки

Великие компании чаще, чем компании сравнения, готовили преемника руководителя внутри организации и уделяли этому больше внимания. Это обеспечивает преемственность и позволяет сохранять ключевую идеологию.

8. Постоянное совершенствование (Глава 9. Никогда не бывает достаточно хорошо)

Люди постоянно говорили отцу: «Ты отлично потрудился. Теперь можно и отдохнуть». А он отвечал: «О, нет. Нужно идти дальше и попытаться сделать еще лучше».

Дж. Уиллард Марриотт, председатель совета директоров Marriott, 1987

Для великих компаний очень важно завтра работать лучше, чем сегодня. Такие организации постоянно продолжают совершенствоваться, иногда жертвуя комфортом и прибылью. Они инвестируют в развитие больше, чем компании сравнения. Долгосрочные вложения в будущее, инвестиции в развитие сотрудников, внедрение новых идей и технологий обеспечивают процесс постоянного совершенствования.

Заключение

Джим Коллинз и Джерри Поррас пришли к заключению, что выдающиеся компании отличаются от компаний, использованных для сравнения, некоторыми характеристиками. Они не зависят от одной великой идеи или лидера. Прибыль для таких компаний не является основной целью. Прибыль – средство, необходимое для достижения других целей. Великие компании имеют большие, ясные и притягательные цели. Они открыты для изменений, непротиворечащих ключевой идеологии, которой уделяют больше внимания, чем в компаниях сравнения. Метод проб и ошибок часто позволяет найти лучший путь к цели. Преемственность руководства играет важную роль в процессе постоянного совершенствования великих компаний.

Автор рецензии: Дидар Джолдаспаев

«Подготовка к сертификации HRCI дала мне возможность систематизировать те знания, которые я приобрела за время работы в HR»
«Талантам нужно помогать»
«Прекратите искать работу»: как изменится рынок труда в XXI веке
«Дайте людям немного больше свободы»
Профессия хирург - это призвание
Немного об IT-евангелистах