Все записи

СИЛА ЛИЧНОГО ПРИМЕРА против «ДВОЙНЫХ СТАНДАРТОВ»

Новый CEO АО «Нурбанк» Эльдар Сарсенов о том, почему главам банков нужно становиться «тайными покупателями», и почему личный пример лучше формальной корпоративной культуры.

Встречу с нами Эльдар Сарсенов, новый глава Нурбанка назначил в 8 часов утра. Признаться, это первый руководитель на нашей практике, который назначил интервью в столь раннее время. И уже сам факт этого показался нам неординарным.

Первый вопрос, который мы задали, оказавшись в кабинете, каковы смысл и история необычного аксессуара, украшающего стол совещаний. Было неожиданно увидеть на столе…череп – такой же, с каким шекспировский Гамлет задает сакральный вопрос: «Быть или не быть»?

Чуть позже в интервью вы узнаете его значение, и для чего он украшает стол нового руководителя Нурбанка.

IMG_4846

- Эльдар, вы почти 7 лет учились и работали в США. Получили степень бакалавра в Suffolk University (Бостон) в менеджменте и маркетинге, а MBA получили в Northeastern University (Бостон) по программе «Корпоративные финансы». Расскажите подробнее об этом опыте и о том, что вам пригодилось в работе?

- Я поступил в университет Suffolk самостоятельно. Для начала определился со страной обучения. Мне нравится Америка за свой прогрессивный взгляд, отсутствие оглядки на прошлое, которые характерны для европейского мышления. После того как выбрал страну, остановился на Бостоне, потому что, во-первых, это все-таки центр лучших мировых учебных заведений, а, во-вторых, это удобный перелет. Мне понравился Suffolk «международным контингентом» – там учатся люди со всего мира. Выбрал «менеджмент», так как в 17 лет я, наверное, как большинство молодых людей в таком возрасте, слабо представлял себе, что такое экономика, и кем я хочу работать.

Для меня учеба была интересным опытом. Обучение строилось не на книгах, а на основе кейсов, мы учились на реальном опыте компаний, находившихся в различных ситуациях. Это дает широкий кругозор.

Из реалий, близких к нам, я помню, как мы разбирали опыт рейдерства российской компании «Красный Октябрь», когда захват компании осуществлялся через скупку акций на бирже. Было интересно изучать, как развивалась ситуация, какие действия и контрмеры предпринимались. Мне кажется, учеба на кейсах гораздо эффективней и интересней, чем обыкновенные лекции и работа в библиотеке.

фотонька

Поэтому, первый навык, которому я научился и который мне помогает в работе – это «zoom out», способность увидеть всю картину целиком.

Второй навык, который я считаю важным – не оглядываться на прошлое, как на позитивный, так и негативный опыт, который мы получаем в виде достижений и в виде ошибок. Ошибки – это нормально для тех, кто хочет что-то изменить, попробовать и улучшить: если что-то не получилось, то не нужно идти только «проторенной дорожкой». Так же и достижения – не нужно ими гордиться, и тем более останавливаться на них.

Третий навык – выстраивание отношений с командой. Команда должна слаженно работать вместе, и каждый член команды должен иметь свой подход, свои мысли и уникальные знания, которые в сочетании с другими умениями каждого члена команды помогут добиться успеха. Моя учеба строилась на командной работе, нас произвольно делили на команды и давали задание. Результат всецело зависит от людей, которых выбрал не ты. Поэтому требуется понимать слабые и сильные стороны каждого члена команды и на основе этого распределять ответственность и строить совместную работу.

Любые изменения и проекты – это всегда командная работа, и мне важно, чтобы менеджмент в банке работал слаженно.

IMG_4843

Еще важный навык – это коммуникации. По своей натуре я интроверт, я не думал, что мне придется много общаться с людьми. Для меня самого – это самый большой вызов. Я прочитал много книг на эту тему и одну из них дарю коллегам в первую очередь – это книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Карнеги стоял у истоков создания теории общения, переводя научные разработки психологов того времени в практическую область. Это одна из самых полезных книг, которую я использую каждый день в работе с людьми.

К примеру, этот гамлетовский череп, который стоит на рабочем столе, играет роль ice-breaker'a (от англ. “расколоть лед", послужить поводом начать разговор, преодолеть неловкое молчание – прим. автора) для всех, кто приходит на встречу.

Мне нравится начинать деловое общение в дружеской атмосфере. Вы могли сами в этом убедиться, когда мы начали нашу встречу. Нужно учиться общаться между собой легко и по-дружески, особенно в бизнесе.

- До поездки в Америку вы работали в Казахстане заместителем директора по продажам и маркетингу в сети АЗС «Helios», начав с должности обычного стажера. Как вы считаете, нужно ли менеджерам проходить путь с самого низа, чтобы понимать, как устроена организация?

- С одной стороны, это огромный плюс. Начиная с низов, можно всесторонне узнать, как бизнес в целом, так и тонкости бизнес-процессов. Многие компании предпочитают, чтобы по карьерной лестнице сотрудники росли внутри организации. В этом случае работать с настоящим энтузиазмом даже на стартовой позиции – это всегда хороший вариант для карьерного роста и развития своих компетенций. С другой стороны, построение карьеры зависит от самого человека. Важно иметь собственный план действий того, что вам необходимо сделать или изучить, чтобы вырасти в профессиональном плане, а не просто ждать повышения.

В больших организациях невозможно быть специалистом во всех мелочах. Возьмем позицию кредитного менеджера в банке. Если следовать такой практике, то для понимания устройства работы банка нужно поработать на кассе, затем в инкассации, затем в бухгалтерии, затем в IT, а затем в маркетинге и еще заниматься операционной деятельностью. При этом все процессы в этих направлениях постоянно меняются и развиваются.

Неважно какой путь построения карьеры человек выбрал для себя, главное – быть профессионалом и не засиживаться на одной должности, не нужно довольствоваться тем, что вы делаете сейчас. Важно понимать какую пользу вы можете принести организации и задаваться вопросами: а что еще я могу делать, чему еще я могу научиться? И эти вопросы станут для вас драйвером вне зависимости от вашей текущей должности.

Что касается меня лично, то мне было интересно начинать с должности стажера, поскольку это дает огромный опыт общения с людьми и понимание, как все работает изнутри на самых базовых позициях.

- Расскажите об опыте работы в люксовом сегменте, ведь вы работали в продажах швейцарских часов TAG Heuer, который входит в транснациональную корпорацию LVMH Moet Hennessy - Louis Vuitton?

- Ежегодно в Бостоне выпускается на рынок труда больше тысячи человек с дипломом мастера или MBA, и то, что у тебя диплом хорошего учебного заведения, ничего не значит. Там ты один из тысячи таких же. У нашего университета был центр карьеры, где сотрудники помогали выпускникам правильно проходить собеседования, правильно составлять резюме и консультировали, как вести себя на встречах с работодателями. Благодаря возможностям этого центра, я начал работать в офисе компании TAG Heuer, который курировал продажи в США и Канаде.

Было поразительно, что в этом офисе работало всего 7-8 человек, которые курировали продажи в большом количестве магазинов и оперативно решали различные управленческие и административные вопросы. У нас было мало времени на обед, поэтому часто мы всем офисом обедали вместе с генеральным директором и обсуждали дела. Это классный корпоративный опыт, который не встретишь, например, в финансовом секторе. Моей задачей в TAG Heuer была координация и разрешение любых вопросов, которые возникали у наших клиентов и партнеров североамериканских офисов. Фактически я руководил платформой электронной коммерции, направленной на повышение уровня продаж розничных партнеров, контролировал организацию и проведение различных мероприятий TAG Heuer в торговых центрах по всей территории США и Канады, а также возглавлял новую, технически усовершенствованную версию программы стимулирования.

Всего мы работали примерно с 600 партнерами на всей территории США и Канады (около 300 магазинов), а наша штаб-квартира находилась в Нью-Джерси. Помню, мне удалось увеличить объем продаж на 40%, и тогда мне предложили продление контракта еще на полгода. После окончания контракта в 2012 году я принял решение вернуться в Казахстан.

- А что интересного вы запустили в этой компании, все-таки достаточно сложно резко увеличить продажи в люксовом сегменте часов на насыщенном рынке?

- Модель продаж Tag Heuer – это продажи в мультибрендовых магазинах, похожих на Swiss Time, и, чтобы мотивировать сотрудников этих магазинов продавать именно наши часы, мы разработали и запустили интересную лотерею. В чем она заключалась? Все просто. Большинство занятых в продажах консультантов получают свои проценты от продаж в конце месяца от разных брендов. И мы решили, а что, если мы предложим моментальную бонусную программу?

К примеру, продавец продавал часы и заходил на специальный лендинг-сайт, куда вводил свой код и автоматически программа, похожая визуально на «Поле чудес», показывала тебе выигрыш – это могли быть денежные призы в размере от 20 долларов до главного приза в виде наших часов. Таким образом, консультанты из партнерских магазинов зарабатывали свои бонусы моментально и получали большое эмоциональное удовольствие, поскольку это было увлекательно и весело.

IMG_4853

- Вы говорили, что при возможности заходили в магазины своих партнеров. Это, не очень популярно среди глав казахстанских банков ходить в свои банковские отделения и общаться с клиентами. Большинство предпочитают работать в пределах головного офиса с красивым видом из окна. А вы продолжаете такую практику в Нурбанке?

- В 2013 году мы запустили масштабный проект под названием «Товарный кредит», цель которого кредитование физических лиц на приобретение товаров в партнерских магазинах. В настоящее время партнерами банка являются около 100 организаций, среди которых такие крупные компании как Sulpak, Logycom, Мечта, Fora Trade и т.д. Мне было интересно увидеть, как мы обслуживаем клиентов, поэтому первое время я постоянно в свободное время, надев бейсболку, выезжал в точки, наблюдал за конкурентами, сравнивал и т.д.

С каждым разом быть «тайным покупателем» становится сложнее, поскольку начинают все больше узнавать, но тем не менее мне нравится этот опыт, я продолжаю «инкогнито» посещать отделения.

- Вы однозначно новая фигура в банковском секторе и по отношению к вам, как к новому главе банка, есть большие ожидания со стороны сотрудников. Расскажите, есть ли у вас своя философия управления?

- Все начинается с личного примера. Можно много рассказывать об управлении, разрабатывать принципы, доводить их до сотрудников через различные документы, но это останется поверхностным или даже превратится в «двойные стандарты», если ими не руководствуется менеджмент. Поэтому, любая философия начинается с личного примера.

Если мы работаем в сфере, где несем ответственность за деньги тех, кто нам их доверил, то у нас не должно быть никаких «вредных привычек» в буквальном смысле этого слова. Это выражение правильного поведения и ответственности.

Мой рабочий день начинается в 9 утра или даже раньше, поскольку я «жаворонок», и мне есть чем заняться до того, как начнется ежедневная рабочая текучка. Даже этот момент, когда вы приходите на работу, как минимум, вовремя уже многое значит. Заканчиваю далеко за официальные шесть вечера. Это нормально, нужно работать много, без этого вы не сдвинете такую структуру как банк.

Сотрудники в любой компании быстро понимают, что из себя представляет руководитель как человек через поведение и поступки, поэтому главное быть примером того, что ты хочешь видеть в сотрудниках, и это каскадом образом будет распространяться.

IMG_4871

- Успешность компании – это финансовый результат, тот самый финансовый аудированный годовой отчет.

Согласитесь, банковский сектор сейчас самый конкурентный из всех представленных в экономике. Даже на западе вы не найдете таких карт с такими отличными условиями, которые предлагают наши банки. И это видно даже по реакции банков на критику клиентов в социальных сетях. Я не могу себе представить, чтобы Bank of America все бросил и начал бы реагировать на критический пост клиента в Facebook. А у нас это есть, мы сразу начинаем перекидывать друг другу по телефону, комментировать, решать. И я считаю это хорошим показателем клиентоориентированности.

С этой точки зрения, мой KPI – это создать условия, чтобы команда реализовывала намеченные планы, и на рынке конкуренция усилилась еще больше. Кто от этого выиграет? Клиенты.

- Почему наши пользователи должны с интересом относиться к вакансиям, которые предлагает Нурбанк?

- В банке собралась хорошая команда, и мы уже реализуем интересные проекты. Как сейчас выглядит банковский рынок?

Есть гиганты-лидеры, которые стремятся удержать долю рынка. Есть мелкие банки, которые в действительности являются только региональными, и есть середнячки. Нурбанк в числе таких середнячков. Мы хотим расти, так как мы «голодны на успех», и мы хотим его добиться. Нурбанк будет расти и поэтому все, кто хочет карьерного роста, участия в интересных проектах, могут рассматривать наши вакансии. Кстати, я лично провожу часть интервью на собеседованиях, так же как и мои коллеги.

- Расскажите о том, каким образом внутри банка могут расти сотрудники? Какие направления вы хотите развивать? В каких сотрудниках, какого профиля вы нуждаетесь? Ведь для развития всегда нужны новые компетенции.

- В первую очередь, это розничное направление. 30% нашего портфеля в ближайшее время будет составлять розница, а розница – это технологические решения, новые массовые продукты, система принятия платежей, собственная большая инфраструктура для обслуживания. Нам интересны сотрудники, которые обладают профессионализмом и компетенциями в этих направлениях.

- Эльдар, большое спасибо за интересное интервью!

Комплаенс как стиль жизни или зачем нужен день работника комплаенс и финансового мониторинга
Комплаенс-культура
Управляющий директор AsiaCredit Bank Елена Кириленко, о Банке с 25 летней историей, о его ценностях и традициях
Новые очертания FATCA и CRS
Тенгрианский банкинг (Tengrian Banking)
Запустит ли Первое Кредитное Бюро собственный банк и интернет-паспорт для казахстанцев?