Все записи

Умут Шаяхметова: «20 процентов по правилу Парето для меня – это идеи, креатив и творчество»

Умут Шаяхметова, председатель правления Народного банка, встретила нас в своем кабинете головного офиса в середине недели. Когда мы закончили интервью, на часах было 18.00, но домой она точно не собиралась. В последнее время она работает по 12 часов в день и в среднем встречается более, чем с 50 людьми – коллегами, крупными клиентами, регулятором.

В ее личном кабинете очень много живых цветов, один из них в буквальном смысле с «человеческий рост», а появился в банке в горшочке в первый день работы Умут Шаяхметовой в Народном банке. Наверное, именно наличие живых цветов сразу выдает, что работает в этом кабинете – женщина. Мы поговорили с самой влиятельной женщиной на финансовом рынке Казахстана о карьере, кризисе, рынке труда и технологиях.

Со своей стороны мы искренне благодарим г-жу Шаяхметову за выделенное время и поддержку проекта HiPO Talks. Уверены, что вы найдете много полезного для себя и для своих друзей.

Репутация и базовые «библейские ценности»

Умут Шаяхметова: «20 процентов по правилу Парето для меня – это идеи, креатив и творчество»

- Скажите, какие 10 самые важные вещи вы узнали в виде знаний, опыта, правил, являясь руководителем крупнейшего банка в Казахстане?

- В первую очередь как руководитель могу сказать, какие ценности я приветствую: профессионализм, честность, открытость. Это те качества, которые я требую от своих сотрудников. Осознание многих вещей приходит с жизненным опытом. Так получилось, что я получила образование в Советском Союзе, а затем в США, когда, наверное, попала в первую волну тех казахстанцев, получивших образование за рубежом.

Затем я работала в ABN AMRO Bank, в «дочке» западного банка, который был одним из первых, кто начал работать в Казахстане. Там я получила правильные корпоративные ценности и первый опыт корпоративного управления.

Профессионализм, честность, открытость – это вещи, которые “работают", на них строится твоя репутация, твоя ценность. Эти базовые вещи – можно сказать, библейские истины, но именно они формируют личность и ответственное отношение к делу. Я все время говорю коллегам, что не нужно быть равнодушными к тому, что ты делаешь. Вот заходишь в банк и видишь, где-то валяется бумажка, свет горит зря. От такого душа болит, хочется все улучшить, с маленьких деталей до больших вещей.

И еще очень важно в работе не сломаться, не поддаться каким-то искушениям и соблазнам, причем, соблазны в банковском деле - большие. К сожалению, не каждый может устоять.

- Вы говорите о ценностях личности человека. Значит хороший профессионал – это все-таки хороший человек?

- Скорее, правильный человек.

- А что вас саму вдохновляет, ведь вначале все начинают работать с энтузиазмом, затем все превращается в рутину, а от лидеров сейчас ждут особой энергии, лидерства и умения вдохновлять. Что вас вдохновляет, когда вы встаете утром и идете на работу?

- Однозначно, нужно любить свою работу. Наверное, я могла бы себе позволить сидеть дома, заниматься детьми, своим частным делом или хобби. Но я действительно люблю свою работу, мне она очень нравится. Вы абсолютно правильно заметили, что нужно вдохновение.

Когда я захожу в банк и люди, начиная со входа, улыбаются и здороваются, уже от этого я заряжаюсь, это очень вдохновляет. И, конечно, вдохновляет результат работы, когда ты понимаешь, что можешь и знаешь, как решить проблему, и у тебя есть полномочия это сделать. Но вместе с этим есть и ответственность. Настоящее удовлетворение получаешь, когда совпадают и результаты, и полномочия, и ответственность. И еще, когда ты видишь уважение клиентов, коллег, конкурентов. Надо любить свою работу, если не любишь – меняй. В тот момент, когда тебя тошнит от офиса – это значит, надо что-то менять.

Умут Шаяхметова: «20 процентов по правилу Парето для меня – это идеи, креатив и творчество»

У меня нет фатального настроения…

- Сейчас на дворе кризис, на своем опыте вы прошли уже несколько. Хотелось бы услышать от вас советы, что делать в кризис, менять работу или нет, в общем, как себя вести?

- Вы знаете, так получилось, что всю мою рабочую жизнь, можно сказать, сопровождает кризис, фактически вся карьера формировалась в кризисное время. Наше поколение попало в эпоху глобальных перемен, я имею в виду развал СССР. Я закончила школу в 1986 году, началась перестройка и уже начались перемены. Они были положительными и очень заметными, затем начался развал СССР, жутчайший экономический кризис… В это время в 1993 году мы с мужем вместе с маленьким сыном уехали учиться в Америку. И, когда я вернулась обратно в 1996 году, у меня была просто депрессия, скажу честно. Думала, зачем мы вернулись, здесь даже памперсов не было, не было света, газа, тепла. Я помню, что даже плакала в такой ситуации. Но с того момента, как я вышла на работу в АБН АМРО, все изменилось.

Возможно, наше поколение просто не понимает, что могут быть долго спокойные времена. Возможно, для нас это является той силой, которая нас мотивирует, ведь мы все время живем в состоянии напряжения, даже во время бурного роста.

Если взять двухтысячные годы, рынок развивался настолько быстро, что это тоже было показателем нестабильной экономики. Когда вы видели ежегодный 100% рост кредитного портфеля – это тоже ненормально, это можно назвать положительным кризисом.

Нам все время приходилось учиться на ходу, в 2009 году в феврале, когда меня назначили председателем правления – ситуация на рынке была коллапсовой, если вы помните - проблемы Альянс банка, БТА, дефолты, девальвация. В нашей стране ни у кого не было такого опыта, как проходить такие ситуации и как решать такие проблемы. В то время мы собирались ежедневно, и раз в неделю были командировки в правительство, и я считаю, что мы очень эффективно работали совместно, в том числе и по созданию и реализации государственных программ.

Что касается сегодняшнего кризиса, который мы испытываем, то он тяжелый, я это вижу и ощущаю.

Есть вещи, которые мы могли избежать, есть вещи, которых мы не могли избежать в силу глобальных перемен, в том числе война в соседней стране.

Мое мнение такое: все можно пережить, все можно решить, все в наших руках. Я действительно считаю, что мы сами куем свою судьбу, и этот принцип я переношу и на государственный уровень.

Поэтому главное сейчас - понимать ситуацию, трезво ее оценивать, не закрывать на нее глаза, не пытаться думать – это мимо пройдет, и нас не заденет, надо наоборот пытаться более проактивно смотреть на все сценарии. К примеру, в Халык банке мы смотрим на все варианты: что будет, если цена на нефть упадет до 20 долларов, а курс будет на рубеже Х,Y,Z. В каждом случае, у нас уже готов четкий план действий и важно быть готовыми к разным ситуациям.

Поэтому у меня нет никакого фатального настроения. Да, будет очень сложно, но это нужно понимать и объяснять своим коллегам, родным, клиентам.

Безвыходных ситуаций не бывает, очевидно, что все мы не выйдем из кризиса без потерь, это так. Все будут ужиматься: государство по своим расходам, каждая семья в своем семейном бюджете, корпорации, малый средний бизнес.

Главное – нужно понимать, как мы будем выходить из этой ситуации, и в первую очередь, мы говорим о реформах, о необходимости либерализации, о необходимости протекции рынка, сохранении идентичности казахстанской экономики.

- Если бы вам было сейчас 25 лет, у вас был бы опыт работы в 2-3 года, то во что бы вы вкладывали сейчас?

- Вы описываете сейчас ситуацию моего сына. Ему 25 лет, он закончил учиться, несколько лет работал в западном Казахстане. Сейчас он уехал на MBA, потому что компания, которая вела добычу, несколько свернула свою деятельность. И у него появилась возможность поехать учиться. Когда ты молод, нет большого багажа, кто-то учится, кто-то начинает думать о своем деле. Кризис – это время возможностей.

- Сколько длится ваш рабочий день, из чего он состоит? Есть еще правило Парето. Работает ли в вашем случае принцип, когда 20% усилий приносят 80% результатов. Если да, то что входит в эти 20% ваших усилий?

- Думаю в отношении меня это правило работает, а по отношению к банку нет, все таки в банке огромный пласт работы – это рутина, ежедневная постоянная операционная работа. Ее нужно делать – это правила, регламенты, контроль. Если говорить о времени работы, то последние дни работаю с 9 утра до полдевятого вечера, в день встречаю и принимаю в среднем порядка 50 человек – это комитеты, совещания, очень много клиентов, которые хотят пообщаться лично. Сегодня один час удалось вырвать для спорта – для ходьбы, но во время спорта параллельно прочитала все нужные материалы.

- А что относится к вашим личным 20 процентам?

- Наверное, вот вы к этим 20 процентам и относитесь (смеется – прим. авторов). К примеру, встреча с вами – напрямую не касается моей работы, но я черпаю большое вдохновение, заражаюсь позитивной энергией. 20% всегда связаны с идеями, творчеством, креативом.

- Вы говорили о том, что очень важно получать удовлетворение от работы. А какой у вас KPI как главы банка и вас лично? Они совпадают?

- У нас в банке KPI - очень системная вещь. У нас мощная система SAP, которая на основании результатов, которые мы закладываем, показывает эффективность бизнеса. В моем отношении очень большой перечень результатов, причем 80% - это количественные показатели и 20 процентов – качественные.
В количественные показатели входят бюджет, доля рынка, показатели роста портфелей, чистой прибыли, контроль за расходами, то есть очень конкретные финансовые показатели, а в качественные показатели входят – прохождение проверок, мнение аудита и т.д.

Честно говоря, у нас очень строгий и формализованный подход к KPI менеджмента. В конце года мы все садимся, очень эмоционально обсуждаем результаты, всегда есть какие –то показатели, которые выполняются, а у каких-то буквально один процент может очень сильно повлиять на твою оценку и на бонус. Такая материальная мотивация у менеджеров высшего и среднего звена очень четко и жестко привязана к конкретным показателям.

- Компания очень большая. А насколько быстро вы принимаете решения? Ведь, времена, когда ответ на почту нужно ждать 5 дней уже прошли.

- У нас есть группа What's app для членов правления (смеется – прим.автора). Там у нас очень активная коммуникация по рынку – торги на бирже, данные по своповым операциям, движения валютного курса и т.д. И, конечно, там мы быстро принимаем решения. Но есть большие глобальные решения, которые нельзя принимать быстро – нужно изучить вопрос, собрать все мнения. Иногда мне хочется сказать на правлении – я знаю, как нужно решить вопрос, но нужно заслушать коллег (смеется - прим). Это шутка, конечно. Когда я пришла в Народный банк, то увидела служебные записки, приказы, правила, и в начале я не понимала, зачем это нужно, но когда я стала первым руководителем, то я осознала их необходимость.

Это связано с размером организации, конечно. Чем меньше организация, тем она мобильнее в управлении, когда компания огромная, расположена в 600 точках, нужны процессы и инструкции.

10 тысяч человек сотрудников – это фактически небольшая армия, это большие живые и виртуальные деньги, и нужно выстраивать процессы и контроль настолько хорошо, чтобы каждый сотрудник четко понимал алгоритмы своей работы, вплоть до кассиров. Они должны четко знать, на какой счет закинуть деньги, принимать платеж или нет и т.д. Чем выше сотрудник в системе управления, тем больше у него возможностей для творческих решений.

- Если взять какой-нибудь крупный банк, к примеру, Сити, или любой другой топовый банк, как вы думаете похожая ли там ситуация в принятии решений?

- Я могу сказать по опыту работы в АБН АМРО. В нашем филиале в Казахстане все проходило очень быстро, но прохождение одобрения в Лондоне - намного труднее, процедуры и требования намного жестче. К примеру, один наш клиент ждал одобрения кредитной заявки порядка полугода. Для наших банков с 2009 года количество различных отчетов значительно увеличилось из-за регулирования, и это тоже основа для «разведения бюрократии». Но мы понимаем, что мир меняется, ускоряется, в первую очередь, из-за технологий, и мы адаптируем процессы под требования времени.

- У нас, наверное, будет немного болезненный вопрос, людей всегда интересует, будет ли у них завтра работа. Халык – большая группа, какие решения вы приняли относительно своего персонала из-за кризиса? И еще - видите ли вы пользователей HiPO в числе своих сотрудников, то есть будете ли вы привлекать молодых, талантливых и амбициозных людей?

- На самом деле у нас нет планов по сокращению персонала, даже наоборот, мы будем набирать людей в рамках стратегии, которую мы приняли в прошлом году, где указаны не только финансовые показатели, но и такие как разработка новых продуктов, развитие дистанционных каналов продаж, IT и т.д. Я считаю, что сейчас у нас как раз есть возможность заниматься внутренними вещами и мы эту внутреннюю техническую часть не останавливаем. И именно в рамках создания новых услуг, продуктов и каналов и будет расти численность персонала.

Но я хочу сказать, что в целом я очень строго отношусь к численности и за последние несколько лет, она у нас оставалась на одном и том же уровне, но при этом доход на 1 сотрудника вырос в разы. Все эти годы, наш cost to income находится в пределах 30 процентов и для ритейл банка – это просто рекордные цифры. Нет ни одного равного Народному банку игрока в регионе, а возможно и в Восточной и Западной Европе по этому показателю.

Я могу также сказать, что сейчас у нас наименьший показатель текучести кадров. У меня в KPI также стоит этот показатель. Так вот среднегодовой показатель находится на уровне 17 процентов, а на сегодняшний день – показатель находится на уровне 7 процентов и это говорит о многом. Да, конечно, из-за кризиса мало кто хочет менять работу, все-таки Народный – стабильный банк, сохраняет рабочие места, но плюс к этому у нас очень много внутренних программ по лояльности персонала и по его развитию. Это и субсидии по ипотеке, начиная от определенного ранга, и кадровый резерв. Если вы попадаете в этот кадровый резерв, то вы подпадаете под пристальный мониторинг вашего развития как управленца, каждый может расти как горизонтально, так и вертикально.

В рамках пожеланий сотрудников, для них разрабатывается необходимая программа развития и тренингов. Мы готовы делать определенную ротацию, и эти вещи работают на то, чтобы стимулировать сотрудников на рост лояльности. К примеру, из последних вещей, которые мы реализовали для кассиров: они могут стать ассистентами менеджеров, а из ассистентов – менеджерами и выше.

Если обратить внимание на наше правление, то только 2 человека, то есть 15 процентов – это люди со стороны, остальные 85 процентов, включая меня саму – это люди, выросшие внутри банка. Директора филиалов – тоже люди, выросшие внутри, замдиректора – это сотрудники, входящие в кадровый резерв и которых мы ротируем в региональном разрезе. Здесь есть хороший социальный лифт для построения своей карьеры.

- Все говорят, технологии изменят финансовый рынок, IT развивается, в вашей стратегии также есть стремление к автоматизации. Если посмотреть на западные банки, то крупнейшие из них сокращают персонал именно из-за роста автоматизации. И как вы думаете, на какой вы стадии в этом процессе?

- С 2009 года валюта баланса нашего банка выросла до 3,7 трлн. тенге, и рост составил более 100 процентов, при том, что численность персонала не выросла, а осталась на том же уровне. Это ведь рост за счет бизнеса и бизнес-процессов, и автоматизация также дает большой эффект, при том, что численность персонала не изменилась. Мы смотрим на автоматизацию как на одно из приоритетных направлений именно в таком ключе.

- Интересно насколько Народный банк автоматизирован по сравнению с теми же крупными банками Восточной Европы?

- Я знаю свои слабые места, и я считаю, что Халык в этом плане можно сравнивать даже с местными игроками. Я знаю, что мы недостаточно автоматизированы и сегодня это наша задача номер один – выстраивать мобильный банкинг, интернет-отделение для физлиц, мультиканальность.

У нас очень многое зависит от клиентов, к примеру, нам очень сложно перевести пенсионеров на карточки, сложно, поскольку для многих людей пожилого возраста в силу привычки лучше отстоять свою очередь в кассу, чем подойти к банкомату. Для них это ритуал, общение, и мы относимся к этому с пониманием.

Мы поняли также, что к примеру, людям свыше 70 лет лучше не выдавать карту, просто потому, что очень многие просто забывают пин-код, или пишут этот пин-код прямо на карте и это увеличивает сильно риски для них самих. Эта традиционная аудитория остается у нас в стационарных каналах продаж, но новое поколение растет и даже те пенсионеры, которые выходят на пенсию сейчас – это уже люди, знающие как пользоваться картой. Это уже другое поколение. Они уже сидят в онлайне, и, естественно, что нам тоже необходимо быть сейчас там.

Свою точку зрения, уже озвученную, не имею привычки менять

Умут Шаяхметова: «20 процентов по правилу Парето для меня – это идеи, креатив и творчество»

- Мы делали исследование среди пользователей HiPO.kz на гендерную тематику и получили интересную картину. Наши пользователи утверждают, что не испытывают никакой дискриминации при рекрутинге, найме и работе, но при этом на вопрос «Какого пола ваш руководитель» львиное большинство ответило, что мужчины. Как вы считаете, можно интерпретировать такие результаты?

- Я думаю, что такая ситуация складывается естественным путем. Ты можешь добиться успеха, независимо от того, мужчина ты или женщина. В Казахстане не стоит в целом гендерный вопрос, я не вижу, чтобы женщин притесняли и нам нужно вводить квоты.

Например, когда приезжала супруга Тони Блэра – Шери Блэр, был проведен дружеский обед с приглашением 10 ключевых женщин в Казахстане. И на самом деле все мы высказали одну точку зрения: в Казахстане не стоит вопрос гендерного неравенства.

Дело в том, когда ты работаешь на базовых позициях, тебе легче уйти в декрет и это объективная реальность – женщина уходит в декрет ни один раз. Следовательно, рост карьеры замедляется, меньше становится стимулов. Очень часто после декрета у женщин меняются приоритеты. Есть также объективные причины – мужчины руководители менее эмоциональны (смеется – прим. автора), хотя я как руководитель с этим мнением не очень согласна.

Я считаю, что казашки всегда были прямыми, либеральными, независимыми, поэтому, когда я вижу, как наши девушки ходят с закрытыми лицами, у меня душа болит. Если старейшина была аже, ее сажали во главу стола, у нас в культуре у женщин особый уважаемый статус.

- Последний вопрос. Всегда спрашивают вопросы об успехе, на них легче отвечать. Но нам кажется, лучше спрашивать об истории фейлов. И до историй успеха и провалов проходит процесс принятия решений, и это всегда трудный выбор. Расскажите о тяжелых решениях, которые вы принимали и об их последствиях.

- В кризис приходится принимать много тяжелых решений, но когда их много и часто, они превращаются в факт рабочей жизни. Наверное, одно из самых тяжелых и сложных решений, которые были в моей практике – это покупка БТА банка. Это был большой стресс в личном плане и для коллектива.

Мы потратили очень много ресурсов для изучения этого предложения. К примеру, 40 человек находились в БТА полгода в процессе изучения ситуации в нем. И это решение было одно из самых сложных, потому что оно было не только экономическое, но и политическое. И если с экономической точки зрения все сразу было понятно, то с политической стороной было все неоднозначно. Понятно, это большая страновая проблема, и Халык справился бы с ней достаточно просто, но это была бы цена вопроса. И нам тогда не предлагали такой поддержки, какую в итоге получил Казком. Пришлось взять определенную личную ответственность на себя, показать и доказать, почему нам не стоит покупать этот банк. Были потом всякие разные комментарии, в основном, обывательского характера. Наверное, эта ситуация была самой сложной за последнее время.

- Это показывает настоящего лидера, когда приходится принимать непопулярные решения, рациональные, прагматичные…

- Да, согласна с вами. Я свою точку зрения, уже озвученную, не имею привычки менять.

- Большое спасибо вам за интервью. Мы получили большое удовольствие.

- Спасибо, успехов вам и искренне желаю, чтобы у вас все получилось.

Умут Шаяхметова: «20 процентов по правилу Парето для меня – это идеи, креатив и творчество»

Офис компании Atlas Copco
Опрос поколения третьего тысячелетия – 2016
Новые очертания FATCA и CRS
10 распространенных вопросов на собеседовании
Офис компании Samsung Engineering
Внутренние коммуникации как нервная система компаний