Все записи

Управление в эпоху кризиса: миссия как самое важное вознаграждение

«Фредерик Геррцберг в своей знаменитой статье, опубликованной в Harvard Business review в 1968 году, выражает еще более глубокие сомнения в стимулирующей роли денег. Он утверждает, что деньги не могут служить фактором мотивации, поскольку человек воспринимает полученное как нечто само собой разумеющееся. А когда он начинает думать, что не получает заслуженное сполна, это вообще лишает его мотивации. Для того, кто получает слишком мало, деньги не являются стимулом, а тот, кто имеет достойную зарплату, воспринимает её как должное. Поэтому я не люблю слово «вознаграждение», а слово «компенсация» нравится мне еще меньше. Чего мы добиваемся с помощью «вознаграждения»? Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Когда «вознаграждение» не подкрепляет желаемое поведение, деньги тратятся впустую.

Рассмотрим составляющие системы вознаграждения. Существует два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. При внешнем вознаграждении выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением. Ценность поощрения зависит от внешнего подтверждения. Внешнее вознаграждение бывает двух видов: материальное (деньги) и нематериальное. Материальное вознаграждение: сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за него, и тем, чтó можно купить на эти деньги. Не работая, но продолжая получать зарплату, имеющую объективную ценность, вы ощущали бы не меньшее удовлетворение. Однако если размер оплаты труда составляет 100000 денежных единиц в год, но в стране бушует инфляция, как было до войны в Германии или недавно в Сербии, и этих денег едва хватает на чашку кофе, то такая зарплата бесполезна в качестве мотиватора, закрепляющего желательное поведение работника. Нематериальное вознаграждение, как и материальное, не связано с успешным выполнением задачи. Его воспринимаемая ценность определяется внешним признанием, но в данном случае речь идет не о деньгах, а о статусе, например должности вице-президента. Вы можете заниматься бессмысленной, скучной, монотонной, бессодержательной работой, которая по той или иной причине сопутствует высокой должности. Вознаграждением в таких случаях становится не сам нудный труд, ваше поведение подкрепляется впечатлением, которое производит на людей ваш высокий пост. Есть масса других атрибутов статуса: место, отведенное вам для парковки автомобиля; дальность расположения вашего кабинета от офиса президента; наличие личного секретаря. Когда такие атрибуты малозаметны, они теряют смысл — ведь вам важно, чтобы о них знали все. Если я назначу вас вице-президентом, но никто не будет знать о вашем повышении, это ничего не стоит. Назначение получит ценность лишь в том случае, если всем станет известно, что вы — вице-президент компании. Внешнее подкрепление требует внешнего подтверждения его ценности. Внутреннее вознаграждение представляет собой нечто прямо противоположное. Вознаграждением становится успешное выполнение работы, которое не требует подтверждения извне. То есть человек будет вознагражден самим решением той или иной задачи, чего не происходит, когда он ею не занимается или когда ему не удается выполнить порученное. Есть три разновидности внутреннего вознаграждения. Начнем с вознаграждения, связанного с задачей. Наградой становится сама возможность выполнять свою работу. К примеру, я люблю читать лекции и заниматься консультированием. Я могу лететь ночь напролет, а потом сразу отправиться к своему клиенту, не чувствуя усталости. Я обожаю свою работу. Однако если бы мне предложили заняться бухгалтерией и корпеть над цифрами, то я бы предпочел такому занятию расстрел на месте. Таким образом, данный вид внутреннего вознаграждения тесно связан с личными предпочтениями. Неприятная работа изматывает и нервирует. Занимаясь же делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, аккумулируете энергию, вместо того чтобы тратить её. Фактором мотивации становится сама поставленная вам задача. Мне нравится то, что я делаю, поэтому наградой для меня является возможность заниматься любимым делом. Второй вид — вознаграждение, связанное с возможностью. Получив власть над другими людьми, человек ощущает, что вознагражден. Иными словами, даже если вам не нравится данная работа, тот факт, что вы способны выполнять её и контролировать других участников процесса, становится источником мотивации. такой труд позволяет вам насладиться своим могуществом. Третий вид — ощущение причастности. Дружба, близкие отношения воспринимаются людьми как награда. Это стимулирует соответствующее поведение.

Четвертый вид внутреннего вознаграждения, о котором я не задумывался долгие годы, является, на мой взгляд, самым важным. Много лет назад, во время войны во Вьетнаме, мне довелось консультировать премьер-министра Перу. Во время моей лекции о вознаграждении один слушатель задал вопрос:

— Доктор Адизес, а вьетнамцы воюют с американцами, потому что им хорошо платят [внешнее материальное вознаграждение]? Это наемники?

— Нет, — ответил я.

— Они воюют, потому что хотят участвовать в первомайском параде, предстать перед людьми изувеченными, без рук и ног, но с орденами и медалями, и услышать, как им рукоплещет толпа [внешнее нематериальное вознаграждение]?

— Не думаю.

— Они воюют, потому что им нравится сражаться [внутреннее вознаграждение, связанное с задачей]? они любят драться и не боятся умирать?

— Едва ли.

— Они воюют, потому что хотят победить американцев и доказать, что те слабее их [внутреннее вознаграждение, связанное с возможностью]?

— Вряд ли.

— Может быть, они воюют, потому что наслаждаются своей принадлежностью к боевому товариществу [внутренне вознаграждение за счет ощущения причастности] и чувством локтя в бою?

— Нет, это не так.

— Тогда почему они воюют?

— Они сражаются во имя своей миссии! — сказал я. — цель их жизни — объединить Вьетнам. Это четвертая разновидность внутреннего вознаграждения — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем. »

В ноябре 2008 года я приехал в Алматы, на огромную, по моим ощущениям, конференцию-тренинг. Проводила её малоизвестная для меня Ассоциации Юных Лидеров. Да и само слово «тренинг» я в те времена еще не знал. Веселье и крутая компания — вот что вело меня туда. Пройдя первый поток основного лагеря, во время которого я узнал что такое лидерство, эффективная командная работа, поддержка, атмосфера безопасности и сотрудничества, мне хотелось не переставать приезжать туда. Для нас это место было вне времени и пространства. «Страна нашей мечты»,- говорили мы друг другу. Нам хотелось стать частью это страны, и мы проявляли инициативу везде, где только могли, чтобы нас пригласили на программу подготовки ведущих-тренеров, чтобы мы могли работать с ребятами и помогать им открывать то, что сами обнаружили. Показывать, как эффективно работать в команде, как нарабатывать лидерские навыки и как цивилизованно общаться в наше время. Нас пригласили на эту программу, мы успешно прошли и следующую конференцию должны были проводить уже мы, под руководством опытных старших товарищей, конечно. На наши плечи легла огромная ответственность за процессы на конференции и общий результат. Мы стали частью большой команды, которая напрямую работала с 9 утра и до 12 ночи вместе с ребятами, которые приехали к нам. Чтобы понимать масштаб: штат конференции — 15 человек; количество делегатов, в среднем приезжающих на конференцию — 250 человек. При таком режиме работы и ответсвенности, а работали мы изо всех сил, меня всегда интересовал вопрос «почему эти 14 человек отложили свои проблемы и дела, чтобы в два часа ночи сидеть и готовиться к завтрашней программе». Я знал, почему я здесь. Но я и не думал никогда, что все 15 человек могут и хотят нести ответственность за процессы и результат, при этом не получая огромных финансовых вознаграждений за все свои труды. Нас всех привела сюда и объединяла одна вещь — миссия. Это и есть то, о чем пишет Адизес: «четвертая разновидность внутреннего вознаграждения — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем». Мы получали свое внутреннее вознаграждение в виде миссии, и больше нам ничего и не надо было. Согласно исследованиям, поколение миллениалов, к их числу отношусь я и те 14 человек, на вопрос: «что вы хотели бы видеть у работодателей в первую очередь?», чаще всего отвечали — «целеустремленность». А на вопрос: «чем миллениалы не чувствуют себя вправе заниматься?», отвечают — «обсуждение зарплат».

Миллениалы сейчас составляют и будут составлять основную часть работников компаний через пару лет. Если в компании или на рынке случится кризис, удержать и снова повести всех в бой поможет миссия, в которую всем сердцем верите вы и ваша команда.

Компенсации и льготы – БОРЬБА ЗА КАДРЫ.
4 фактора, которые нужно учитывать при найме лучших специалистов
Надир Бурнашев: «Уход от ростовщичества – первоочередная задача каждого мусульманина!»
«Method PRO» подошёл к финалу
Исследование HiPO: роль HR глазами сотрудников
Интересные корпоративные правила. Подборка