Все записи

Запустит ли Первое Кредитное Бюро собственный банк и интернет-паспорт для казахстанцев?

Накануне Дня финансистов, когда весь финансовый рынок не блещет хорошими новостями, мы встретились с генеральным директором Первого Кредитного Бюро Русланом Омаровым. В рамках HiPO Talks мы поговорили о слабостях кредитной системы, кредитных шопперах, о грандиозном биометрическом проекте «Интернет-паспорт», о реабилитации испорченных кредитных историй и о том, когда Первое Кредитное Бюро запустит собственный банк.

- Руслан, вы начали свою карьеру в Национальном банке, а затем перешли в частный сектор. Расскажите, почему вы сменили траекторию карьеры. Ведь многие мечтают о стабильном месте, а государственные органы – это оазис стабильности.

- В Нацбанк я попал после прохождения преддипломной практики, поскольку тема дипломной была связана с надзором. После практики и окончания учебы, коллеги пригласили меня присоединиться к команде Нацбанка. Я согласился, потому что мне было очень интересно работать в этом направлении и вначале первые полгода я работал там на «полставки».

- Сколько это было в тенге?

- Где-то 8 тысяч тенге в 1999 году (смеется – прим.ред.). Мне помогали родители и в то время вчерашнему студенту этих денег как-то хватало на жизнь. Работы было очень много, и мне было безумно интересно. В то время Нацбанк как раз возглавил г-н Марченко, начался процесс очень масштабных положительных реформ. И сейчас я очень рад видеть, что многие ребята, с которыми мы пришли одновременно и сидели за одним компьютером, потому что техники не хватало, уже выросли до управляющих позиций в регуляторе.

В чем заключалась моя первая работа? Мы делали сверку отчетностей банков. В то время это были «простыни», такие 3-х метровые полотнища бумаги, которые нужно было сверять с банками. Было много проблем с некорректной передачей данных, поэтому приходилось «крыжить» каждую цифру. А когда что-то не билось, нужно было брать телефон и проходить с главными бухгалтерами банков каждую цифру.

Я начинал с позиции специалиста в Управлении надзора за малыми банками. В управлении было 8 человек и порядка 200 мелких банков. На каждого куратора приходилось порядка 20 финансовых институтов и с каждым нужно вести коммуникацию, проверять все цифры на ежемесячной основе.

В принципе, было очень интересно. Я вчерашний студент, но, попав в надзор регулятора, сразу же начинаешь работать с главными бухгалтерами, заместителями председателей банков. Вчерашний студент!

В тот период я очень быстро научился разговаривать с людьми. Когда в первый раз позвонил главному бухгалтеру одного из банков, то чуть ли не заикался, честно, было страшно (смеется прим.ред.). Со временем, к тебе приходит уверенность: когда ты знаешь, что тебе нужно сделать, можешь позвонить кому угодно.

После надзора за малыми банками, я перешел на следующий уровень – в консолидированный надзор за финансовыми группами. За 1 год вырос до начальника управления и в какой-то момент понял, что все, дальше расти некуда.

Люди, которые занимали позиции выше, занимали их уже долгое время. И чтобы ты не делал, по сути, тебе не удастся прыгнуть выше. А менять ситуацию было необходимо, потому что началась рутина, когда ты просто делаешь одно и то же, не было никаких новых проектов, где ты можешь научиться новому. Так я решил уйти и принял приглашение присоединиться к команде управления инновационных технологий Казкома.

- И это удивляет. Когда вы перешли в частный сектор, то выбрали для себя инновационную сферу. Почему именно это направление, ведь это совершенно другая ниша, в которой у вас не было опыта. Я понимаю, если бы вы логически пошли в аудит, например.

- Верно (смеется – прим.ред.). В 2003 году управление инновационных технологий Казкома состояло из 4-5 человек. Почему не побоялся выбрать это направление? Ребята, которые меня пригласили, сказали, что им нужен человек, который понимает бизнес банка снаружи/изнутри, понимает в бухгалтерии и законодательстве, а в технологиях ты разберешься по ходу работы.

Так и произошло. Мы все учились всему, можно сказать, на коленках. И по сути, наша команда провела «первую» технологическую революцию в Казкоме, когда мы ползали под столами и подключали всех к системе управления бизнес-процессами.

После автоматизации документооборота мы реализовали много разных проектов, которые затронули и закуп, и банковские продукты с сервисами, и отделения.

- Ваша позиция в Казкоме была «архитектор бизнес-процессов». Расскажите немного о финансовой архитектуре? Что вы проектировали и какие проекты реализовывали?

- Что такое архитектор бизнес-процессов? Каким образом вообще эта позиция возникла? Классически, когда ты пытаешься вникнуть в работу любого банка, тебе говорят: «Возьми технологическую карту, изучи ее и ты поймешь бизнес-процессы». Но на самом деле, кто бы ни брал эту карту, мало кто, кроме ее разработчиков, может в ней разобраться.

Поэтому в Казкоме мы начали работать с диаграммами и схемами процессов, чтобы оцифровать их и сделать понятными. Мы видели откуда процесс стартует, к кому идет, какие варианты выхода есть. Мы подумали, что такая работа больше похожа на работу архитектора, чем аналитика. Потому что за нами стояла команда разработчиков, которые занимались кодингом. Верхнюю часть параметров всех процессов, их логику выстраивает архитектор, а кодингом уже занимались студенты, которых мы называли «покемоны». Все эти «покемоны» сейчас возглавляют IT департаменты в разных компаниях и банках (смеется – прим.ред.).

- На документообороте ваша команда видимо только разминалась…

- Наше управление занималось всеми новыми проектами. К примеру, мы создали и открыли более 10 лет назад самое первое в Казахстане отделение нового формата – это отделение с зоной самообслуживания в «Променаде», для которого мы привлекли немецких архитекторов. Зона самообслуживания была новинкой, никто на рынке в то время не понимал, что это такое.

По прошествии 10-13 лет все банки создают в отделениях зоны самообслуживания.

- Но почему новый формат отделения Казкома так и не масштабировался? Ведь именно в этом смысл.

- Масштабирование упирается всегда в бюджеты, особенно, когда речь идет об инфраструктуре. Масштабирование было в других сферах, к примеру, в карточных продажах, в автоматизации процессов. На самом деле, мы занимались проектами, которые, казалось бы, не имеют прямого отношения к банковскому бизнесу. Но если ты хочешь сделать клиента лояльным, нужно «поймать» его в разных точках, где он соприкасается с банком и его услугами. Тот же homebank.kz начался с простых платежей, и затем платить можно уже почти за всё.

- Что самое важное для того, чтобы в компаниях развивались инновации?

- Понимание и поддержка руководства. Все инновации воспринимаются людьми в штыки, это происходит всегда и везде. Люди часто даже бойкотируют изменения, и здесь важно переломить эту стену на уровне менеджмента. Но когда Рубикон пройден, сотрудники видят преимущества инноваций, и этот процесс сложно остановить.

Пример из практики. В одном процессе один и тот же журнал заполняли 3-4 раза, одну и ту же информацию вносили разные департаменты. Весь процесс проходил за 7 дней, потому что все затыкалось на человеческом факторе. В результате, часто терялись концы, куда в итоге ушли документы и на какой они стадии. Мы автоматизировали процесс, и он начал занимать вместо 7 дней всего 1.

По сути наш департамент инновационных технологий в Казкоме был R&D.

- Ваш департамент развивал платформу по публичному закупу. Расскажите подробнее о проекте, где на сегодняшний день есть хорошие торговые обороты.

- Площадка – это платформа для закупа определенных услуг и оборудования, которую мы вывели в публичное поле. И долгое время Казком был единственным закупщиком услуг. Многие не верили в идею, но мы смогли достичь цели – по определенным статьям закупок значительно снизить расходы для банка.

- А как вы оказались в Первом Кредитном Бюро?

- По указанию партии (смеется – прим.ред.).

Сначала в 2009 году было решение помочь ПКБ, и меня командировали туда. Я присоединился к команде Первого Кредитного Бюро, курировал два направления IT и развитие бизнеса.

Когда я пришел в ПКБ, персональные кредитные отчеты выдавались в течение 5 рабочих дней и в бумажной версии. Это был кошмар. Сейчас мы выдаем отчеты за секунды через огромное количество каналов. Но 1 апреля 2011 года (вследствие несогласия с политикой руководства) я расстался с ПКБ и ушел в команду своего шефа.

Однако в октябре 2012 года акционеры предложили мне возглавить ПКБ, и за последние 5 лет наша команда очень довольна прогрессом, который был достигнут.

- А если говорить о результатах коммерческих, смогло ли ПКБ выровнять свою работу с точки зрения модели монетизации по своим услугам?

- Модель монетизации зависит от финансовой грамотности клиентов. По сути ПКБ – это организация, которая занимается сбором кредитной информации. Для сравнения: в США кредитные бюро две трети доходов зарабатывают на физических лицах, одну треть на банках.

Наше кредитное бюро 99,9% кредитных отчетов физическим лицам выдает бесплатно, потому что люди не знают, что такое кредитная история и почему важно о ней заботиться.

Конечно, в каких-то крупных городах часть населения знает, но большинство сталкивается с этим, когда банки отказывают им в кредите из-за плохой кредитной истории.

Только в этот момент клиенты осознают, что из-за того, что когда-то они не заплатили 20-40 тыс.тенге банку или заплатили с просрочкой, то этим испортили себе кредитную историю и репутацию перед банком. Поэтому каждому казахстанцу нужно как минимум раз в год брать бесплатный персональный кредитный отчет во избежание кредитного мошенничества или ситуации, когда банк отказывает в кредитовании.

Приведу пример из жизни. Казалось бы, человек финансово грамотный один из руководителей банков, потерял удостоверение личности и не придал этому значения. В результате на него оформили кредит и узнал он об этом постфактум, когда было уже поздно.

- Кстати, а насколько велика проблема испорченных кредитных историй? И можно ли избежать мошенничества до возникновения проблемы?

- Проблема достаточно большая. У порядка 20% клиентов банков испорченная кредитная история, им сейчас, практически, закрыт доступ к банковским финансовым услугам. Но мы уже работаем над продуктом, который сможет реабилитировать их перед банками.

Что касается риска мошенничества, то мы разработали услугу Self monitoring (Credit Control), который позволяет клиенту, физическому лицу, видеть идут ли какие-то запросы или движения по его профилю, и если они не санкционированы, то мошенничество можно быстро предотвратить.

- А как вы хотите реабилитировать клиентов с плохой кредитной историей?

- Мы сейчас работаем над проектом FCB-Re (реабилитация). Фактически мы подскажем клиенту четкий алгоритм действий, который нужно будет сделать, чтобы улучшить свою кредитную историю. Это может занять до года, в зависимости от тяжести испорченности кредитной истории. Сейчас мы хотим набрать клиентов и партнеров, чтобы протестировать новый продукт. Мы будем говорить клиенту, с какими партнерами работать, чтобы улучшить свою репутацию. Надеюсь, мы сможем помочь «выкарабкаться» таким клиентам, чтобы они снова стали полноценными участниками финансового рынка.

- Если вернуться к кредитным историям. В связи с тем, что системы не совершенны, была лазейка для клиентов банков – брать кредиты в максимально допустимом количестве банков и не возвращать. Это было возможным из-за того, что банки не видели, что по одному и тому же клиенту идут заявки от конкурентов.

- Это один из распространённых видов мошенничества, который был до сегодняшнего дня. Мы называем его «кредитный шоппинг». Человек приходит в несколько банков в один день, подает в них кредитную заявку на получение максимальной суммы кредита. В 2013 году, на который пришелся пик кредитного шопинга, один человек получил порядка 150 тыс.долларов беззалоговых кредитов и растворился.

Один из банков-партнеров обратился к нам, чтобы мы помогли создать инструмент против шопперов. И мы создали бесплатную услугу для банков. Теперь, когда банк А делает заявку в ПКБ, банк Б видит, что данный клиент оставил заявку в банке А. Если клиент оставляет в разных банках заявку на одну и ту же сумму, то значит, человек просто делает нормальный маркетинг, сравнивает условия. А если человек просит одобрить ему максимальные суммы кредита, причем на разные цели, суммы скачут, то перед тобой – шоппер. Продукт уже работает, и благодаря ему, на самом деле, шопперов на рынке стало намного меньше.

- Фактически вы создаете очень много услуг и продуктов на ходу. Очевидно, что в ПКБ есть команда R&D, которая ведет работы в области разработок. Можно подробнее рассказать о проектах, над которыми вы работаете?

- Сейчас мы работаем над двумя очень интересными проектами. Оба они связаны с основной проблемой в сфере онлайн услуг – удаленной идентификацией клиента.

Первый проект ПКБ мы уже фактически запустили – это биометрия. В рамках текущего законодательства банки могут передать нам данные своего клиента и его фотографию, а мы его уже сможем найти в социальных сетях путем сверки. Сбор данных можно будет сделать через девайс, который мы уже создали для банков, ЦОНов и Казпочты.

Второй проект – «Интернет-паспорт», который намного шире по своему подходу и масштабу, и его невозможно реализовать в текущем правовом поле.

Проект «Интернет-паспорт» мы предложили Министерству информации (МИК) и пытаемся его включить в программу «Цифровой Казахстан». Интернет-паспорт – это мультимодальная биометрическая система идентификации. Она работает на основании 3 биометрических параметров: лицо, глаз/голос и отпечатки пальцев.

Этот проект сможет решить очень много проблем с получением услуг в онлайн. Когда ты подтверждаешь получение услуги фото, пальцем и глазом. И мы к этому идем. Шаг, который мы делаем – это фундамент «цифрового Казахстана».

- Минутку, Руслан. А почему вы этим занимаетесь? Я к тому, что интернет-паспорт и бизнес по предоставлению кредитных досье – мало пересекаются.

- По той же причине, почему мы в свое время в Казкоме занимались созданием отделений и другими вещами. Неважно, кто реализует идею, главное, что мы понимаем проблему и знаем, как ее решить для всей страны. Если кто-то это сделает за нас, и это решит многие проблемы для предоставления финансовых онлайн-сервисов, будет здорово. Но на рынке мы не видим каких-то локомотивов в части идентификации, поэтому решили сделать это сами.

Естественно, мы рассматриваем этот проект с точки зрения коммерческого развития, мы ведь не государственная компания, которая может делать какие-то благотворительные инвестиции в развитие рынка. Мы понимаем, что это инвестиционный проект, мы готовы вложиться и готовы ждать возврата с развитием этой индустрии. И наши партнеры по этому проекту прекрасно понимают долгосрочность таких инвестиций. Поэтому если государство поддержит нас, в законодательстве произойдут изменения, чтобы биометрические параметры были приравнены к цифровой подписи, мы сможем начать двигаться в этом направлении.

- Как это будет выглядеть?

- Человек приходит в «Казпочту» или в банк, забивает все свои данные (снимок глаза, фото, отпечатки пальцев), и оператор подтверждает их правильность. Все данные попадают в базу биометрического паспорта. Доступ к ней не имеет никто, кроме самого человека.

Затем, к примеру, вы хотите открыть банковскую карту, заходите на сайт банка, вносите ID и банк просит верифицироваться вас через фото. Тем самым, вы подтвердили доступ банку к вашим данным, и вам уже не нужно приходить в отделение. Ничего не нужно подписывать. Еще раз пальчиком подтвердились и все. То есть в зависимости от важности процессов, сложность запроса данных увеличивается. К примеру, если нужно будет перевести деньги, то у вас могут запросить комбинацию пальцев обеих рук для верификации, что вы это вы.

- А что даст интернет-паспорт?

- Огромный эффект для развития электронной коммерции. Любая компания сможет быстро обслуживать онлайн своих клиентов, потому что будет понимать, кто сидит по ту сторону десктопа. Это уже не аноним. А клиенты будут аккуратно контролировать доступ к своим данным, кому показывать свое лицо как подтверждение, а кому нет. Если вы предоставляете свои данные, значит вы хотите работать с этой компанией.

Я не говорю, что это нужно будет поголовно всем. Такие инновации только для тех, кто хочет работать в онлайн. Это будет самая продвинутая аудитория, а компаниям интересны и нужны именно такие клиенты.

- Вы не думали о создании своего банка, ведь с вашими данными о клиентах и знаниями онлайн-технологий, вы можете создать собственную кредитную платформу, которая сможет предложить альтернативу традиционному банковскому сектору?

- Хороший вопрос. Законодательство не запрещает это делать. В ближайшей перспективе открывать банк мы не планируем (смеется – прим.ред.), но мы открыты к разным предложениям и идеям игроков рынка.

- Руслан, очень мало хороших новостей на финансовом рынке. Такое ощущение, что жесткое регулирование вымывает у частного сектора всякое стремление что-то делать. А ведь в Казахстане очень хороший предпринимательский дух, даже если вспомнить сколько людей в 90-х годах хотели открыть банки, их на рынке было порядка тысячи!

- Да, в начале 90-х было огромное количество людей решило попробовать себя в финансовом секторе. Они попытались открыть банки и открылись, многие делали деньги на инфляции. Выдавали в долларах, возвращали в тенге и т.д.

Политика Нацбанка была правильной – нужно было привести в порядок банковский сектор, и к 2000 году он стал более-менее стабильный. Все говорили, что банковский сектор Казахстана был продвинутым. В тот момент с 1999 года с приходом Марченко было много позитивных изменений.

Нельзя говорить, что если бы на рынке было больше игроков, было бы лучше. Нет, у нас слишком мало населения, чтобы выжили все банки. Конечно, каждый находит свою нишу, находит свою аудиторию, но 200 банков однозначно – это слишком.

Эволюционно процесс прошел правильно, через усиление требований Нацбанк должен делать сектор сильнее, качественнее и стабильнее. Но здесь важно найти баланс между регулированием и развитием рынка.

К примеру, убрали частные пенсионные фонды, а теперь снова пришло решение заново отдать пенсионные активы частным управленцам. Значит, в принципе любой человек, компания или даже регулятор может сделать ошибку. Нужно вовремя признать ее и сдвинуться с мертвой точки. И делать это нужно быстрее, чтобы избежать застоя.

Для развития страны и рынка сейчас нужно сделать много кардинальных шагов в финансовом секторе, чтобы улучшить ситуацию, дать ей импульс.

Думаю, было бы хорошо, если бы Национальный банк взял в консультанты больше практиков, чтобы они помогли создать правильный баланс между регулированием и систематичным перекрытием кислорода. Стагнация финансового рынка – это не тот результат, который всех устроит.

Один день из жизни кредитного эксперта KMF
Айгуль Куттыбаева, HR-менеджер KMF: "Не бойтесь брать на себя больше ответственности, чем на вас возложено"
Из кредитного эксперта в директора филиала
Асем Кенжебек: "Наступил час Х, выросло поколение, которое не верит и не доверяет руководителям с подмоченной репутацией"
Евгений Зайцев, IT-директор KMF: "Для меня главное результат работы членов моей команды"
Надир Бурнашев: «Уход от ростовщичества – первоочередная задача каждого мусульманина!»